تجارت الکترونیکی[1] یعنی خرید و فروش از طریق رسانه‌های دیجیتالی اما کسب و کار الکترونیکی[2] دربرگیرنده تجارت الکترونیکی بوده و شامل نرم افزارهای کاربردی front and back office است. کسب و کار الکترونیکی موتوری را برای کسب و کار مدرن فراهم می‌کند. کسب و کار الکترونیکی تنها مربوط به مبادلات تجارت الکترونیکی نیست بلکه تعریف مجدد مدل‌های کسب و کار با کمک تکنولوژی برای ماکزیمم کردن ارزش ایجاد شده برای مشتری است.
کسب و کار الکترونیکی استفاده از اینترنت و سایر شبکه‌ها و فناوری‌های اطلاعاتی برای پشتیبانی از تجارت الکترونیکی، همکاری و ارتباطات و فرایندهای مبتنی بر وب در درون و بین شرکت‌ها و با مشتریان و شرکایشان می‌باشد.
سیستمهای عملیاتی میان وظیفه ای[3]
ادغام و انسجام بخشهای عملیاتی شرکت یک مساله مهم و بحرانی در سازمان‌هایی است که در پی حفظ مزیت رقابتی هستند. انسجام برای موفقیت یک امر کلیدی است و تسهیم اطلاعات و در دسترس قرار دادن آن برای هر کاربر در هرکجا و هرزمان بسیار مهم است. سیستمهای اطلاعاتی در دنیای تجارت، معمولاً ترکیبات منسجمی از سیستمهای عملیاتی متصل به یکدیگر می‌باشند. این سیستم‌ها از فرایندهای تجاری مانند توسعه محصول، تولید، توزیع، مدیریت سفارشات و پشتیبانی مشتری و... پشتیبانی می‌کنند. بسیاری از سازمانها از فناوری اطلاعات برای توسعه سیستمهای عملیاتی متصل با یکدیگر استفاده می کنند. این سیستم‌ها مرزهای عملیات سنتی تجاری را به‌هم پیوند می‌زنند تا فرایندهای تجاری کلیدی را در تمام سازمان مورد حمایت قرار داده و بهبود دهند. این سازمانها به سیستمهای عملیاتی میان وظیفه ای، بعنوان یک روش استراتژیک استفاده از فناوری اطلاعات برای تسهیم اطلاعات و بهبود کارایی و اثربخشی فرایندهای تجاری که به دستیابی سازمان به اهداف استراتژیکش کمک می‌کند، می‌نگرند. در ادامه این گفتار ابتدا اشاره ای به مبحث فرایند گرایی داریم و سپس به بحث در مورد سیستمهایی که بر اساس مفهوم فرایند گرایی بوجود آمده اند مانند سیستمهای ERP، سیستمهای SCM و CRM می پردازیم.
فرایند گرایی
حرکت از سازمان های وظیفه ای[4] به سمت سازمان های فرآیند گرا
سازمانهای وظیفه ای
200 سال قبل از این آدام اسمیت[6] در کارخانه خود به این نکته پی برد که با شکستن کار به اجزای کوچکتر و تقسیم آن بین کارگران، می تواند به کارایی بیشتری دست پیدا کند. و از اینجا بود که گرایش به تقسیم کار حدود 200 سال مدل اساسی ساختار سازمانی بود. اواخر قرن 19 مدیریت از مالکیت جدا شد. تا قبل ازآن صاحبان و مالکان کارخانجات و سازمانها به عنوان مدیران آن شناخته می شدند ولی از این زمان به بعد دیگر مالکیت از مدیریت جدا شد. در همان سالها ج.پ. مورگان[7] ، آندرو گارنگی[8] و جی. دی. روکفر[9] با استفاده از اصول اساسی مطرح شده توسط آدام اسمیت و اصول جدید مدیریتی که بر مبنای سلسله مراتب بود شروع به ساختار بندی مجدد صنایع آمریکا کردند. حدود بیست سال بعد هنری فورد[10] و سپس آلفرد اسلون[11] شروع به طراحی مجدد شرکتهای خود کردند. و این کار را بر اساس مدل تجاری ای انجام دادند که بر دستور و کنترل، متمرکز سازی، کارکنان مرکزی، مفهوم مدیریت نیروی کار و بودجه و کنترل تکیه داشت. نهایتا این مدل منجر به شکل گیری مدل وظیفه ای رایج کنونی شد.
این مدل با کوچک کردن حیطه کار با عث می شد که افراد در کار خود تخصص لازم را زود به دست آورند و در انجام وظیفه خود خبره شوند. به این لحاظ مدل وظیفه ای با عث بهبود عملکرد سازمانی می شد. همچنین این مدل سازمانها را قادر می ساخت تا افراد ی که دارای مهارتهای خاص و کمیاب هستند را برای خود حفظ کنند و از طرفی نیروی کار و منابع مصرفی را به بهترین شکل در سازمان به کار گیرند - دو عامل عمده وکلیدی موفقیت در آن سالها. برای هماهنگی بین وظایف مختلف و مدیریت جریان اطلاعات در طول سازمان به سلسله مراتبی از مدیران نیاز بود. هرچه هماهنگی بین واحدهای مختلف در مورد استفاده از منابع بیشتر باشد، سازمان سود آور تر خواهد بود.
نمودار سازمانی شکل 1 دیدگاه وظیفه ای را به بهترین شکل نشان می دهد. در این شکل نشان داده شده است که افراد مختلف به منظور عملکرد هر چه بهتر حول یک محور اصلی در مورد یک وظیفه گرد هم می آیند. . آنچه که نشان داده نشده است جایگاه مشتری و همچنین چرایی، ماهیت و چگونگی انجام فرآیند تجاری مورد نظر است. همین طور ارزش افزوده ای که برای راضی نگه داشتن یک مشتری در طول سازمان بوجود می آیند در این شکل دیده نمی شود و به قولی "آنچه که به چشم نیاید در ذهن هم خطور نمی کند"[12]. تفکر وظیفه ای باعث خواهد شد که سازمان مجموعه ای از رؤسا و وظایف دیده شود. آنچه که مسلم است سازمانهای وظیفه ای بیش از آنکه بر ارزشهای مورد نظر مشتریان خود توجه داشته باشند بر ساختار قدرت و تخصص تمر کز می کنند
با توجه به آنچه گفته شد برای بهبود عملکرد یک سازمان وظیفه ای باید بر بهبود نقاط تماس بخشهای وظیفه ای تمرکز کرد چرا که از این طریق می توان هماهنگی بین وظیفه ای را بهبود بخشید. و این می تواند دریچه ای باشد برای حرکت از سازمانهای وظیفه ای به سمت سازمانهای فرایند گرا.
1-2-نقش فرایند در سازمان
زنجیره ارزش پورتر[13] از اولین نظریه هایی بود که در مورد ارزش توجه به فرایند ها در طول سازمان مطرح شد. این زنجیره 5 وظیفه اولیه را به عنوان وظایف راهبردی مطرح کرده که برای سازمان خلق ارزش می کنند و به وظایف دیگر به عنوان وظایف حمایت کننده از این وظایف اولیه اشاره می کند که در مجموع کلیه این وظایف حاشیه سود مناسب برای عرضه به مشتری را ایجاد می کنند( شکل 2). وظایف اولیه عبارتند از : لجستیک داخلی[14]، عملیات[15]، لجستیک خارجی[16]، بازار یابی و فروش، و خدمات[17]. یک سازمان زمانی می تواند به مزیت رقابتی دست یابد که این وظایف استراتژیک را ارزانتر و بهتر از رقبا انجام دهد.
شکل 2- زنجیره ارزش پورتر
به گفته پورتر راه عمده بدست آوردن مزیت رقابتی در زنجیره ارزش توانایی مدیریت کردن اتصالات بین این وظایف اولیه در طول سازمان است. ساختار سازمانی تعیین کننده چگونگی این اتصالات می باشد. پورتر پیشنهاد می کند که برای بهینه کردن این اتصالات، ساختار سازمانی باید به گونه ای باشد که جریان اطلاعات به بهترین نحو بین بخشهای مختلف جا به جا شود و هماهنگی بین وظیفه به بهترین شکل ممکن محقق شود. در واقع زنجیره تامین ابزار مفیدی است که به سازمانها کمک می کند فرایندهای که بیشترین ارزش را در طی سازمان ایجاد می کنند را شناسایی کرده و اتصالات بین این فرآیندها را بهینه کنند. هر چه ساختار سازمانی و فرآیندها بیشتر با یکدیگر منطبق باشند همکاری بین بخش های سازمانی بیشتر خواهد شد.
در سال 1990 هامر[18] با انتشار مقاله " مهندسی مجدد : خودکار نکنید، از نو بسازید"[19] در مجله Harvard Business Review جنبش جدید مهندسی مجدد را آغاز کرد. وی ادعا کرد که مدل قدیمی که در قرن 19 ساخته شده بود دیگر قابل استفاده نیست و به مدل جدیدی از سازمانها نیاز است.
این مدل جدید که دارای دیدی بین وظیفه ای است و سازمان را از دید فرایندهای آن می بیند، باعث می شود تغییرات سریعی در فرآیندهای سازمان ایجاد شود و به عبارتی فرایندهای جدید با در نظر گرفتن قابلیتهای فناوری اطلاعات و سازمان دوباره طراحی شوند. طراحی فرایندها به این شکل تغییرات سریعی را در ساختار کار و ساختار سازمانی ایجاد می کند. در این حالت جدید به تغییرات فراوانی در مورد مدیریت و سیستمهای ارزیابی نیاز است.
هامر فرایند تجاری را به عنوان مجموعه ای از فعالیتها تعریف کرد که بیش از یک نوع ورودی در یافت می کند و بروندادی را فراهم می آورد که دارای ارزش مورد نظر مشتری است. سازمانی که مهندسی مجدد شده باشد از مجموعه ای از فرایند های استراتژیک و مشتری مدار تشکیل شده که تمام توجه آن ایجاد برونداد ارزشمند برای مشتری است، نه مکانیزمهایی که مورد استفاده قرار می گیرد.
1-3-مزایای سازمانهای فرایندی در مقابل سازمانهای وظیفه ای
1.مشتری مداری: در سازمانهای وظیفه ای کارکنان تنها وظایف خود را می شناسند و در پی انجام وظایف خود به بهترین نحو و جلب رضایت مدیران هستند. مدیران بخشهای مختلف نیز تنها در پی بهبود عملکرد بخش مربوط به خود هستند. لذا بیش از آنکه مشتریان مورد توجه باشند وظایف و بخشهای وظیفه ای مد نظرند و چه بسا مشتری در چنین مواردی مجبور باشد از بخشی به بخش دیگر برود تا کالا یا خدمت مورد نظر را دریافت کند. به عبارت دیگر این مشتری است که باید کل فرایند انجام خدمت مربوطه را دنبال کند نه سازمان. در سازمانهای فرایندی هر فرد خود را درون فرایندهایی می یابد که مسئولیت انجام آنها را دارد. مدیران نیز بیش از اینکه در قبال بخش خاصی احساس مسئولیت کنند در قبال فرایندهای سازمانی احساس مسئولیت می کنند. مشخص است که برونداد فرایندهای سازمانی مستقیما متوجه مشتریان است. لذا در این حالت افراد به جای اینکه در برابر مدیران خود احساس مسئولیت کنند نسبت به مشتریان توجه بیشتری خواهند داشت چرا که فرایند به طور مستقیم به مشتری مربوط می شود. به عبارت دیگر رضایت مدیران در پی رضایت مشتریان حاصل می شود.
(تصاویر در فایل اصلی موجود است)