سرویس مشتری
دو برآورد مهم سرویس مشتری زمانهای فرآوری توزیع و عملکرد تاریخ پرداخت است.رابطه ی میان درجه ی همزمانی و این برآوردهای مشتری بسیار مهم است.در کل، هر چه درجه ی همزمانی بیشتر باشد، سطح صورت دارایی کار در پروسه کمتر خواهد بود.این مستقیماً به زمان فرآوری توزیع کوتاهتر و عملکرد بالاتر تاریخ پرداخت منجر می گردد.زمان فرآوری تولید برای هر سفارش (با فرض این که سفارش هیچ اولویت خاصی ندارد) شدیداً متناسب با مقدار صورت دارایی کار در پروسه (WIP) است که در جلوی آن سفارش ردیف شده اند.بنابراین، هر چه سطح WIP که در هر سیستم منتقل می شود کمتر باشد، زمان فرآوری تولید برای آن سیستم کوتاهتر است.(باید درک شود که درجه ای که با آن رابطه کاملاً تناسبی است از سایز نسبی زمان پردازش در مقایسه با زمان کامل صف وابسته است.) به علاوه، سطح پایین تر صورت دارایی کار در پروسه اغلب به عملکرد توزیع سروقت تفسیر می شود. با WIP کمتر، کنترل بهتری از کار که در خارج از آنجاست و فرصت کمتری برای کار کردن روی بخشهای غلط وجود دارد. همانطورکه بیشتر در ذیل بحث شد، زمان فرآوری کوتاهتر تولید هم به عملکرد بهتر تاریخ پرداخت منتهی می شود.
بسیاری از شرکتها صورت دارایی اضافی کار در پروسه دارند چون مدیران معتقدند که با انجام چنین کاری، از پروسه حمایت می کنند و می توانند کارآیی های بالای محلی را نگه دارند، در نتیجه هزینه ها را کم کنند.اما، در واقع این شرکتها زمان فرآوری تولید بالای مصنوعی را خواهند داشت، منجر به سیستمی می شود که برای بازار کمتر تاثیرپذیر خواهد بود. این عدم تاثیرپذیری به بیان رقابت آمیزی بازار بسیار پرهزینه است.
از دیدگاه به دست آوردن حاشیه ی رقابتی در بازار فروش، ضرورت ندارد که زمان فرآوری توزیع صفر باشد.کافی است که زمان یک شرکت کمتر از زمان فرآوری رقیبانش باشد.برای مثال، فرض کنید که زمان فرآوری بیان شده ی استاندارد صنعتی برای یک محصول 6 هفته است. اما شرکت شما زمان استاندارد 3 هفته ای دارد. اگر کیفیت و قیمت شما رقابتی است، آن گاه مشتریان ترجیح می دهند از کدام خرید کنند- از شما یا رقیبان تان؟ به وضوح، زمان فرآوری برتر شما باید حجم بالای سفارش مشتریان را به وجود آورد.
به منظور حفظ یک پایگاه قوی از مشتریان تکراری، شرکت ها باید همچنین کالا را در تاریخهای وعده داده شده ی توزیع بسازند. تعجب آور نیست که یک عملکرد توزیع به موقع شرکت هم عملکرد زمان فرآوری تولید است. اما مفهوم دیگر- اعتبار پیش بینی محصول- در درک عملکرد تاریخ به موقع نقش مهمی ایفا می کند.
هر شرکت پیش بینی محصول را ترتیب می دهد چه رسمی یا غیررسمی. و این پیش بینی معمولاً برای دوره ای از زمان به آینده تا اندازه ای دقیق است. اما ورای آن، قابلیت اعتماد پیش بینی کاملاً سریع رو به انحطاط می رود. فاکتور اصلی ای که گستره ی زمان را تعیین می کند که برای آن پیش بینی اعتبار بالایی دارد زمان فرآوری ذکر شده ی استاندارد در صنعت است. اگر یک شرکت زمان فرآوری تولیدی دارد که کمتر از زمان فرآوری استاندارد برای صنعت است، آن گاه آن شرکت مزیت توانمندی برای شروع تولید بر مبنای پیش بینی فرآورده ای را دارد که اعتبار زیادی دارد. برعکس، اگر شرکت زمان فرآوری تولیدی ای دارد که از زمان بازار فراتر می رود، پیش بینی محصول اعتبار اندکی دارد.
شکل 1-1 نشان می دهد که اعتبار پیش بینی برای یک شرکت چگونه با تغییر زمان فرآوری تولید تغییر می کند. در این مثال، زمان فرآوری استاندارد در صنعت 6 هفته است. توجه کنید که اعتبار پیش بینی برای دوره های زمانی بیش از 6 هفته به آینده سریع افت می کند. این بدان علت است که تقریباً تمام سفارشاتی که در کمتر از 6 هفته لازمند قبل از این دریافت شده اند، و این سفارشات معمولاً بیشتر به آینده پیش بینی می شوند. حتی آن خریدارانی که سفارشات را چندین ماه پیشتر قرار می دهند اغلب برای تغییر سفارشات شان که بیش از 6 هفته هستند احساس آزادی دارند، چون برای صنعت این زمان فرآوری نرمال محسوب می شود.
شکل 1-1 همچنین درجه ی نسبی اعتبار پیش بینی برای 3.5 هفته در مقابل 10.5 هفته زمان فرآوری تولید را بیان می کند. در یک محیط جریان همزمان شده ی، جایی که زمان فرآوری تولید 3.5 هفته است، اعتبار پیش بینی بی نهایت زیاد است. شروع تولید می تواند بر مبنای اطلاعات به شدت قابل اعتماد از سفارشات شرکت استوار باشد. برعکس، در یک محیط جریان غیر همزمان، با زمان 10.5 هفته، اعتبار پیش بینی بی نهایت ضعیف است. اگر مشتری توزیع 6 هفته ای از دریافت سفارش شروع شود. بنابراین، شروع تولید بر مبنای دانش اندک تقاضای واقعی تولید استوار است. در نتیجه، شرکت به احتمال زیاد با تاریخهای از دست رفته ی تحویل و همچنین صورت اموال فراوان کار در پروسه و کالاهای تمام شده ی بدون تقاضا به ستوه خواهد آمد. سطوح افزایش یافته ی کار در پروسه ناشی از شروع تولید بر مبنای پیش بینی های نادرست همچنین به برتر کردن مسائل سیستم غیر همزمان گرایش دارد.
کیفیت. این یک راز نیست که در بسیاری صنایع، ژاپنی ها وقتی رهبران پذیرفته شده ای که محصولات با کیفیت بالا تولید می کنند. اما همیشه این گونه نبوده است. در یک زمان، اکثر محصولات ژاپنی معمولاً چیزی بشتر از آت آشغال ارزان تلقی نمی شد. زمان کوتاهی بعد از جنگ جهانی دوم، دکتر دبلیو.ادواردز دمینگ بع ژاپن دعوت شد تا گروههای مدیران صنعتی و مهندسان صنعتی را مخاطب قرار دهد. آنها پیغام دکتر را به جان گرفتند و او به آنها کمک کرد تا به یک سفر طولانی تا بهبود بهره وری و کیفیت پیش بروند. دمینگ حالا به طور جهانی به عنوان طلا به دار مدیریت کیفیت مدرن روز شناخته می شود.
فلسفه ی دمینگ در مورد کیفیت پیچیده نیست. برعکس، راهکار کلی او برای کیفیت بر مبنای 14 اصل نسبتاً ساده استوار است. اما موضوع اصلی فلسفه ی دکتر این است که کارهای معروف به کیفیت باید بر بهبود فراآیند توجه کنند.دکتر ومنیگ پافشاری کرد که کیفیت را نمی توان به یک محصول بررسی کرد،کیفیت باید در آن نهاده شود.این یک روش نوی قابل توجه از کار نسبتاً کلی بررسی قطعات ناقص خارج از فرآیند را نشان می دهد ( یادآور گواه بارز هنری فورد است).به دنبال فلسفه ی دمنیگ، وقتی ژاپنی ها یک نقص را کشف کردند،با موقعیت به عنوان یک فاجعه برخورد نمی شد، بلکه در عوض به عنوان فرصتی برای بهبود و اصلاح فرآیند تلقی می شد. در نتیجه، یک زنجیره ی جالب از وقایع به حرکت درمی آید. اول، به منظور جلوگیری از سرپوش گزاریها کارگران هنگام ایجاد یک اشتباه توبیخ نمی شوند. بعد، با یاری کارگران، علت نقص ردیابی می شود. سرانجام، کارهای اصلاحی با دقت ارزیابی می شوند و اجرا می شوند تا احتمال بروز مشکل را کاهش دهند.
یک محیط همزمان و کاهش ناشی شده در کار پروسه و زمان فرآوری تولید به توانایی مدیریت و کارگر برای اجرای راهکار دمینگ در بهبود کیفیت به طور قابل ملاحظه کمک می کند.
برای توضیح، فرض کنید که یک قسمت از تجهیزات در اوایل توالی تولید نادرست قرار داده شده و هر یک از قطعات تولید شده ناقص باشد. فرض کنید که این در یک محیط جریان غیرهمزمان رخ بدهد. اغلب، شیوه های بررسی(و گاهی اوقات خود مشکل) از چنان ماهیتی است که نقص تا وقتی محصول کامل نشده ردیابی نمی شود. عواقب و پیامئهای این مشکل چه است؟ اگر یونیت های ناقص باید دور ریخته شوند، آن گاه مشکل کیفیت یک فاجعه ی واقعی پدید می آورد. اگر فقط دوباره کاری لازم ، آن گاه مشکل احتمالاً کمتر فاجعه آمیز است، و هنوز هم جدی است. در هر صورت، سفارش یقیناً تاریخ موعود انتقال به مشتری را از دست می دهد. ضروری ترین مشکل برای مدیریت احتمالاً چگونگی سرعت بخشیدن به بخشهای ضروری یا بهترین نحوه ی دوباره کاری محصول به منظور بارگیری و انتقال هر چه سریغتر سفارش است. چون تمام بخشها برای سفارش معیوب اند و بیشتر زمان فرآوری موجود به پایان رسیده، این یک چالش قابل ملاحظه خواهد بود.
بهبود و اصلاح پروسه با تعیین عامل مشکل ساز و یافتن شیوه هایی برای جلوگیری از تکرار مشکل اغلب برای انتقال دادن سفارش جایگاه عقبی را می گیرد. به علاوه، یک دوره ی خاص زمانی از موقعی که مشکل باعث بروز نقص شده گذشته است. شانس این که علت مشکل هرگز پیدا نشود چیست؟ چه کسی می تواند شرایط دقیق اجرایی که در مرکز و محل کار وجود دارد را یادآوری کند، کدام یک دیگر سفارش را پردازش نمی کند؟ و چه کسی می خواهد مسئولیت نسبی برای چنین خطای فاحش را به هر صورت اقرار کند؟ در نتیجه، احتمال دارد که علت مشکل کشف نشود، و پروسه اصلاح نگردد. در تمام احتمالات، مشکل مجدداً یک دفعه ظاهر خواهد شد، و با توجه به قانون Murphy،در حداقل زمان مناسب شکی نیست.
اگرسوء عملکرد مشابهی در محیط کاملاً همزمان رخ دهد، آن گاه به علت زمان های فرآوری بی نهایت کوتاه، احتمال دارد که محل کار آغازین همچنان در پروسه ی تولید یونتیهای معیوب باشد.باید شناسایی و اصلاح مشکل نستباً آسان باشد.لازم نسیت برای علت مشکل حدس بزنیم.محض شناسایی منبع مشکل،می توان آن را اصلاح کرد،وپروسه با افت اندک زمان یا ماده ادامه می یابد.هر چند،آنچه اهمیت دارد این است که مدیریت برای تعیین علت اصلی وریشه ای مشکل گام بردارد،چه این مشکل نقص آموزش باشد،چه تجهیزات برنگهداری شده،یا هر علت قابل تعیین دیگر.آن گاه سیستم کنترل را می توان طوری اصلاح کرد که چنین مشکلی تکرار نشود.نتیجه ی نهایی بهبود پروسه خواهد بود.
در محیط جریان همزمان،نه تنها افت ظرفیت پذیرش به حداقل می رسد،بلکه ظر فیت پذیرش آینده از وقوع مجدد مشکل مشابه حفاظت می شود.
هزینه ی تولید- برای یک تولید کننده ی کم هزنیه بودن در بازار،تمام ابعاداجرا باید به طور موثر مدیریت شوند.در این بخش،بیان شده که مقدار همزمان شدن جریان ها ی تولید تاثیر عظیمی برهزینه ی فرآورده دارد.
دو متغیر که به شدت هزینه ی محصول را بر دارند هزنیه ها ی اجرا و سطح لازم محیط در کارخانه
و تجهیزات است.برای یک تولید کننده ی کم هزینه شدن،شرکت باید قادر باشد هزینه های اجرایی
را در حداقل نگه دارد و هزینه ها ی تجهیزات غیر ضروری را حذف کند.
در کارخانجات با زمانهای فرآوردی تولید،به نظر می رسد انگار تنها راه برای انتقال به موقع سفارشات تسریع کردن باشد.شیوه های معمولا مورد استفاده در چنین محیط اجرایی به مبالغ هنگفت پول برای اضافه کاری،محموله ی عالی وممتاز،تشکیلات ازهم پاشیده،وتخصیص های نادرست منابع ومواد تولید نیاز دارند.همیشه ضرورت ها ی پیش بینی نشده وجود دارد،اما اگر این سناریو با هر نظمی رخ دهد،یک علامت قطعی از مشکلات عمیق وریشه داراست.در تلاش برای رفع ودرمان علا یم بیماری و حفاظت خودشان از این اعمال پرهزینه،مدیران به انباشتهای زیاد صورت اموال کار در پروسه اعتماد می کنند.ا ما اطمنیان به چنین راه حلی ریختن بنزین روی آتش به منظور خاموش کردن آن است.
کار در یک محیط غیرهمزمان هم بر سطح سرمایه گذاری در تجهیزات موثراست.این در بسیاری از کارخانه ها یک رویداد مرسوم است که عمل آخری یا دوکار آخردرپروسه بیشترین ظرفیت درکل
کارخانه رادارد.توضیح این پدیده ساده است.
درتمام کارخانجات تولیدی،همیشه برای برآوردن تاریخهای فشار زیادی وجود دادرد. اما بیشترین فشار برای انتقال سفارشات معمولاً با نزدیک شدن تاریخ تحول رخ می دهد. در این نقطه امیدوار از سفارش معمولاً به تکمیل نزدیک است. به بیان دیگر، سفارش برای پردازش در کار آخر یا دو کار آخر زمان بندی می شود. بنابراین تمام فشار بر سوپرواریزهای اعمال نهایی پروسه متمرکز است. اگر سفارش عقب بیفتد، آن گاه انتظار می رود کارهای آخر زمان از دست رفته را جبران کنند و سفارش را در عقب زمان بندی قرار دهند. البته، فریاد سوپرواریزها در این عملکرد ها همیشه این است که برای رفع بحرانهای دوره ای به ظرفیت بیشتر نیاز است. به علاوه، این اقدامات برای مدیریت قابلیت رویت زیادی دارند چون به نظر می رسدکه کلید رفع تاریخهای پرداخت و برآوردن سهمیه ماهانه ی نقل و انتقال باشد. نتیجه این است که تقاضا برای استخدام کارگر بیشتر و خرید اضافی یا تجهیزات پر ظرفیت تر برای اقدامات آخری معمولاً اصلاح می گردد.
اکثر اوقات، ظرفیت اضافی ای که برای کارهای نهایی خریده می شود به طور فاحشی بیکار است. در نتیجه ی سامان دهی شامل در محیط غیرهمزمانی، سرمایه گذاری بیشتر در ظرفیت بسیار بیشتر از چیزی است که باید باشد. این سرمایه گذاری مازاد بر نیاز برای افزایش بیشتر هزینه ها و همین طور کاهش سود و بازده برای سرمایه گذاری عمل می کند.