رموزو دلایل موفقیت شرکت خودروسازی تویوتا
مقدمه :
سیستم تولید تویوتا مدتها منشا کارایی بالا و برجسته در شرکت تویوتا بوده است. شاخصها و عملکردهای متمایز این سیستم، نظیر کارتهای کانبان KANBAN ، حلقه های کیفیت به طرز گسترده ای در سایر جاها معرفی شده است.
باگذشت سالها از سیستم تولید تویوتا اما هنوز آنچه درون شرکت اتفاق می افتد به صورت معمایی باقی مانده است. در اینجا به بررسی قوانینی می پردازیم که به تویوتا چنین امتیاز رقابتی را داده است.
سیستم تولید تویوتا مدتها منشا کارایی بالا و برجسته در شرکت تویوتا بوده است. شاخصها و عملکردهای متمایز این سیستم، نظیر کارتهای کانبان KANBAN ، حلقه های کیفیت به طرز گسترده ای در سایر جاها معرفی شده است. در واقع شرکتهای بزرگی نظیر جنرال موتورز، فورد و کرایسلر در حالی که تلاشهای داخلی خود را دنبال می کنند، مستقلاً به دنبال ایجاد بسترهایی برای توسعه سیستم های تولیدی نظیر سیستم تولید تویوتا هستند.
برای درک چگونگی موفقیت تویوتا می بایست این پارادکس شکافته شود. توصیفهای غیرقابل انعطاف و سخت را بایستی عاملی مهم برای ایجاد خلاقیت و انعطاف پذیری در نظر گرفت. این نتیجه حاصل چهار سال مطالعه در این سیستم است که روی بیش از ۴۰ شرکت در آمریکا، اروپا و ژاپن صورت گرفته است. این مطالعات نشان داد که برای خارجیان (افراد خارج از سیستم تویوتا) کلید درک سیستم تولید تویوتا، «ایجاد جامعه ای از دانشمندان» توسط شرکت است.
برای انجام هر تغییری، تویوتا یک فرآیند حل مسئله بسیار دقیق را به کار می برد. در این روش، ارزیابی دقیقی از وضعیت موجود به عمل آمده و امور و برنامه ریزی آتی که تحت تاثیر آزمایشهای علمی است در راستای بهبود صورت می گیرد.
در حقیقت، در فرآیند مراقبت و کنترل کارکنان در انجام کارها و در طراحی فرآیندهای تولید، یاد می گیریم که سیستم عملاً با شبیه سازی کارگران و مدیران، آنها را در یک محیط وسیع و «یک سازمان یادگیرنده» قرار می دهد و ای نکته برجسته ای است که تویوتا را از سایر شرکتهای نظیر مجزا کرده است (شرکتهای مورد تحقیق).
در این مقاله، سعی داریم آنچه را که در این سیستم به شکل تلویحی اتفاق می افتد به وضوح بیان کنیم. در ادامه چهار قانون اساسی حاکم بر طراحی شرکت تویوتا را که سه تای اولی نشان دهنده نحوه تنظیم و راهبری عملکردها به صورت تجربی و نتیجه تجربیات بوده و قانون چهارم را که به محیط کاری کارگران مربوط می شود و بیان می دارد که چگونه تویوتا به آنها می آموزد راههای عملی را در سطوح مختلف سازمان به کار گیرند، شرح خواهیم داد.
این قوانین، قوانینی هستند که از نظر ما بر سیستم تولید تویوتا حاکم هستند چه بسا بازدیدکنندگان با مشاهده وضعیت کارخانه متوجه وجود این قوانین به شکل عینی نمی شوند. شاید به همین علت هم این قوانین را به عنوان چهار پیوند اصلی در ماد وراثتی(DNA) سیستم تولید تویوتا در نظر می گیرند.
● قانون اول:
▪ افراد در تویوتا چگونه کار می کنند؟
مدیران تویوتا به این نتیجه رسیده اند که مشکلات از بطن سیستم ناشی می شوند. بنابراین طبق قانون اول تمام کارها در سیستم بایستی دقیقاً تعریف شوند و دامنه تعریف هر کار از لحاظ محتوی، دنباله انجام _(اجرا)، زمانبندی و خروجی بایستی دقیقاً مشخص باشد. برای مثال وقتی که صندلی یک خودرو نصب می شود پیچهای آن دقیقاً در همان مدت زمانی که در برنامه کاری مشخص شده است، بسته شوند.
این موضوع در مورد توپی(TORQUE) که پیچها و مهره ها روی آن بسته می شوند نیز کاملاً صادق است. این دقت بالا نه تنها در خطوط تولید و فرآیندهای تکرارپذیر، بلکه برای کلیه کارکنان بدون درنظر گرفتن نقش آنها در سلسله مراتب سازمان اعمال می شود.
برای روشن شدن مطلب به عملکرد اپراتورها در یک کارخانه خودکار خودروسازی در آمریکا نگاهی می اندازیم:
در این کارخانه صندلی مسافر جلو خودرو توسط اپراتور نصب می شود. این اپراتور بایستی چهار پیچ و مهره را از یک جعبه برداشته و آنها را به همراه یک توپی به سمت خودرو حمل کند، چهارپیچ و مهره را سفت و بعد از پایان یک کد را در کامپیوتر وارد کند که نشان دهد کار بدون مشکل پایان یافته است و سپس برای ورود خودرو بعدی در انتظار باشد. اپراتورهای تازه وارد معمولاً توسط باتجربه ها أموزش داده می شوند. این آموزش با مشاهده مستقیم و نزدیک در حین انجام کار صورت می گیرد.
ضمن اینکه یک همکار در زمان شروع کار اپراتور تازه وارد، همراه اوست تا از بروز خطاهای احتمالی نظیر اشکال در بستن و سفت کردن پیچ و مهره ها و یا غفلت در واردکردن کد به کامپیوتر، جلوگیری به عمل آید. این روش به نظر روش دقیقی است. ولی اشکال اینجاست که اینگونه تعریف کار به میزان زیادی به نحوه انجام کار توسط اپراتور وابسته است بدون اینکه اغلب افراد توجه کنند نحوه قراردادن یک صندلی در جایش توسط یک اپراتور تازه وارد با آنچه که یک اپراتور مجرب انجام می دهد خیلی متفاوت است. همه این نوع عملکردها ممکن است به کیفیت بالا و مورد انتظار ختم نشوند. از این مهمتر از آنجایی که در این روش تعریف عملکرد پیوند و ارتباطی بین نحوه انجام کار و نتیجه حاصل وجود ندارد، از توسعه و یادگیری سازمان جلوگیری به عمل خواهد آمد.
در کارخانه تویوتا برای همه اپراتورها (اعم از تازه کار، باسابقه) برای تک تک کارها از قبل تعریف شده است و از این رو، انحراف از مسیر انجام کار، فوراً قابل تشخیص است. کارگران کارخانه تویوتا در شهر جورج تاون ایالت کنتاکی را در نظر بگیرید که صندلی سمت راست جلو یک تویوتا کامری را نصب می کنند. این کار به صورت دنباله ای از هفت وظیفه تعریف شده صورت می گیرد که بایستی ظرف مدت ۵۵ ثانیه یعنی زمانی انجام شود که خودرو از محدوده کاری اپراتور عبور می کند.در این حال، اگر کارگری در حین انجام مرحله ششم (نصب پیچها و مهره های عقب صندلی) قبل از انجام مرحله چهار (نصب پیچها و مهره های جلو) باشد کار متفاوت با آنچه در طراحی پیش بینی شده است در حال انجام است و نشان می دهد که یک جای کار اشکال دارد. به همین نحوه اگر مرحله چهارم بعد از گذشت ۴۰ ثانیه هنوز تمام نشده باشد در حالی که بایستی حداکثر ظرف مدت ۳۱ ثانیه انجام شده باشد باز هم مشکل به وجود خواهد آمد.
برای اشکال یابی راحتتر و سریعتر کف محوطه انجام کار با طول مشخص به ده قسمت علامتگذاری شده است. بنابراین، اگر کارگری ششمین علامت را رد کند و هنوز در حال انجام وظیفه شماره چهار باشد خود و تیمش درک خواهند کرد که از برنامه عقب افتاده اندو از آنجایی که انحراف عملکرد فوراً خود را نشان می دهد کارگر و سرکارگر سریعاً برای رفع مشکل اقدام می کنند تا مشخص شود آیا تعریف کار بایستی تغییر کند و یا کارگر بایستی اصلاح شود تا از وقوع مجدد اشکال، جلوگیری شود.
● قانون دوم:
▪ افراد چگونه باهم مرتبط می شوند؟
جایی که قانون اول نحوه انجام کارهای اختصاصی افراد را در تویوتا توضیح می دهد، قانون دوم چگونگی ارتباط کارکنان با یکدیگر را توضیح می دهد.
هر ارتباط بایستی عاری از هرگونه ابهام، کاملاً مستقیم و بلاواسط و استاندارد باشد. ضمن اینکه می بایست افرادی که در این ارتباط درگیرند مشخص شوند.
این قانون یک رابطه مشتری - فروشنده بین فرد متقاضی و شخصی که باید خدمت یا کالایی را برای وی مهیا کند ایجاد می کند. وقتی کارگری تقاضای قطعه ای را می دهد هیچ ابهامی در خصوص تهیه کننده قطعه، تعداد واحد درخواستی و مدت زمان دریافت آن، وجود ندارد.
سوال مهمی که اینجا مطرح می شود این است که:
▪ آیا نحوه برقراری ارتباط افراد در تویوتا با آنچه در سایر شرکتها انجام می گیرد متفاوت است؟
برای پاسخ به این سوال اجازه دهید به مراحل نصب صندلی خودرو برگردیم، زمانی که شخص نصب کننده نیازمند یک جعبه پوشش پلاستیکی پیچ و مهره است، او تقاضای خود را مستقیماً به شخص متصدی انبار تحویل می دهد. متصدی انبار در این ارتباط به عنوان تهیه کننده (SUPPLIER) پوشش پلاستیکی پیچ و مهره در نظر گرفته می شود. معمولاً چنین تقاضاهایی از طریق پرکردن کارتهای «<کانبان>» صورت می پذیرد. در این کارت، مشخصاتی نظیر شماره قطعه، تعداد مورد نیاز، محل تولیدکننده قطعه و کارگری که مسئول نصب آن است (متقاضی) ثبت می شود. در تویوتا کارتهای «کانبان» و سایر تجهیزات نظیر ریسمانهای اندون(ANDON CORDS) ارتباط مستقیمی را بین مشتری و فروشنده ایجاد می کنند.