تحقیق مقاله دیدگاه سیاسی

آلیسون" (1971,pp.163-48). مشخصه های اصلی الگوی سیاست بورو کراتیک یا دولتی را مورد بحث قرار می دهد. در این الگو، تصمیم ها و اقدام های سازمانی، نتیجه فراگردهای سیاسی، فراگردهای مذاکره، و بازی قدرت های موجود در سازمان ها هستند. سازمان ها ترکیبی از بازیگرانی در موقعیت های مختلف اند که برای ارتقا قدرت و موقعیت خود در بازی ها وارد می شوند.

بررسی های دیگری که در زمینه علوم سیاسی به عمل آمده نیز برای درک فراگرد های سیاسی درون سازمانی سودمندند. دو اثری که اغلب مورد اشاره قرار می گیرند عبارتند از: کتاب قدرت ریاست جمهوری نوشته نئوستات(1960)[1]و کتاب "پدیده بوروکراتیک" نوشته کروزیر (1964)[2]کتاب تنظیم شده از سوی رورکی (1965)[3] با نام "قدرت بوروکراتیک در سیاست ملی" نیز حاوی مقالاتی است که سابقه کمک های علوم سیاسی در درک سیاست فراگرد تصمی گیری استراتژیک را نشان می دهند. دانشمندان برجسته علوم سیاسی نظیر "فلیپ سلزنیک"، "سایمون" و "آلیسون" اثرات هیئت موکلان بر تصمی گیری اداری سازمانها، قدرت متخصصان بوروکراتیک، کشمکش های قدرت که سیاست بوروکراتیک را تشکیل می دهند، و کنترل سیاسی بوروکراسی را مورد مطالعه قرار داده اند.

تاثیر محیط خارجی بر تصمیم گیری استراتژیک

"هنری مینتزبرگ" در کتاب خود با نام "قدرت در/و پیرامون سازمانها" (1983)[4]، فهرستی خلاصه از افراد، گروه ها، و سازمان هایی که می توانند بر مدیریت استراتژیک سازمانها اثر گذارند را ارائه کرده است. وی آنها را در چهار گروه وسیع طبقه بندی می کند: "مالکان" سازمانها، "وابستگان" که با مالکان در ارتباطند، انجمن های نماینده "کارکنان"، و "اقشار متختلف مردم" که پیرامون سازمان قرار دارند.

به اعتقاد"مینتزبرگ"، مالکیت سازمانها می تواند به شکل متمرکز یا پراکنده باشد (نظیر شرکتی که در مالکیت تعدادند کی از نهادهاست، در مقابل شرکتی که افراد مختلفی مالک آن هستند)، و مالکان، می توانند عمیقا در عملیات شرکت داشته و یا به طور نسبی از عملیات منفک باشند. وقتی مالکیت متمرکز باشد و مالکان در امور مداخله داشته باشند، از قدرت بیشتری برای تصمیم گیری برخوردارند.

وابستگان معمول یک کسب و کار مشخص، معمولا شامل عرضه کنندگان مواد اولیه، مراجعین، شرکا و رقیبان اند. سازمانهای این طبقه، اغلب به بخشی از نظام قدرت تبدیل نمی شوند. مع هذا تا حدی قدرت می یابند که می توانند داده های اساسی برای سازمانی فراهم کنند.

انجمن های کارکنان وسیله ای هستند که بر آن اساس کارکنان که معمولا بخشی از ائتلاف درونی یک سازمان هستند، فشارهای برونی را اعمال می کنند. این انجمن ها شامل انواع اتحادیه ها و انجمن های حرفه ای اند.

اقشار مختلف یک سازمان از نظر فنی منفک ترین شکل سازمان اند. آنها را می توان در سه طبقه جای داد. اولین طبقه شامل مراقبان منافع عمومی اند (نظیر سرمقاله نویسان روزنامه ها، کشیش ها و معلمان). طبقه ی دوم شامل اشکال مختلف دولت ها است، و طبقه ی سوم مشتمل بر گروه های ذی نفع خاص است

کسانی که در صدد تاثیر گذاری بر استراتژی اند، اغلب ائتلاف تشکیل می دهند. "مینتربرگ" ائتلاف های بیرونی را به سه نوع اصلی تقسیم کرده است: با نفوذ[5]، تقسیم شده، و منفعل. ائتلافهای بیرونی با "نفوذ" زمانی که یک فرد پر نفوذ یا زیرمجموعه ای از افراد پرنفوذ در صدد تسلط یافتن بر دیگران باشند، تشکیل می شود. این ائتلاف به صاحب نفوذ حاکم، قدرت اعمال کنترل بر تصمیم استراتژیک را میدهد. در ائتلاف تقسیم شده، قدرت میان صاحب نفوذهای مستقل تقسیم می شود و لذا سازمان باید در قبال در خواست های متناقض عکس العمل نشان دهد. این حالت مشخصا زمینه بالقوه مناسبی برای بروز اختلاف و مانور سیاسی فراهم می سازد. سرانجام، "مینتزبرگ" واژه ائتلاف بیرونی منفعل را برای اشاره به موقعیتی که در آن صاحب نفوذهای متعددی وجود دارند و قدرت هر یک بسیار کم است، استفاده می کند. در این موقعیت، مدیریت از قدرت و اختیار وسیع در جرح و تعدیل اهداف کلی برخوردار است.

دیگر محققان مدیریت استراتژیک از واژه"ذی علاقگان"، برای نشان دادن کسانی که می کوشند سازمان را در جهت تطبیق با منافع خود تغییر دهند، استفاده می کنند "فریمن"، یک ذی علاقه را "گروه یا افرادی که بر موقعیت سازمان در رسیدن به اهداف اثر گذارده یا از آن متاثر می شوند" تعریف می کند. ذی علاقگان مشترک سازمان ها شامل: سهام داران، عرضه کنندگان مواد اولیه، اتحادیه ها، سازمانهای دولتی، گروه های مصرف کننده، و انجمن های کارگری، هستند. ذی علاقگان از مبانی قدرت مختلف، منجمله قدرت رسمی یا مبتنی برآرا، قدرت اقتصادی، و قدرت سیاسی برخوردارند.

جامعه شناسان و متخصصان علوم سیاسی، عواملی که به صاحب نفوذ خارجی قدرت می دهند را بررسی کرده اند. "تامپسون" آنچه را که خود"چندگانگی محیط های کار" می نامد و به معنای وجود گروه های متعدد و افراد مختلف در محیط هر سازمان است که می توانند تاثیری بر اهداف، استراتژی، و رفتار سازمان داشته باشند، را توصیف می کند. "تامپسون" می گوید: درجه ی وابستگی هر سازمان به برخی عناصر محیط اش به نیاز سازمان برای منابع یا عملکردهایی که عنصر خاصی می تواند تامین کند، و به توانایی عناصیر دیگر در تامین همان منابع یا عملکردها، بستگی دارد. بنابراین، یک شرکت تولید کننده کالا تا آنجا به یک سازمان مالی وابسته است که به آن نیاز داشته باشد و نتواند آن را از سایر سازمانها تامین کند.

یک بیمارستان تا جایی وابسته به پزشکان موجود در جامعه است که بتواند بیمارانی داشته باشد. چرا که پزشکان انحصار قدرت برای معرفی بیماران به بیمارستانها را دارند.

این نظریه ها. در مفاهیم مربوط به جامعه شناسی، نظیر "قانونی بودن" یا مشروعیت ریشه دارند "پارسونز" استدلال می کند که سازمانها می کوشند به شکلی عمل کنند که قانونی بودن خود را دید سازمانهایی که از نظر منابع حیاتی به آها وابسته اند، ثابت کنند، مع هذا، این کار وقتی سازمانها تقاضاهای گوناگون و معیارهای مختلف برای ارزیابی مشروعیت داشته باشند، بسیار دشوار خواهد بود. بررسی به عمل آمده از سوی "پیگل"و"فردلندر" نشان می دهد که گروههای ذی نفع مختلف ممکن است معیارهای مختلفی برای ارزیابی مشروعیت رفتار یک سازمان داشته باشند. نتیجه تحقیقات آنها همبستگی بسیار پایینی بین ادراکات میدران از رضایت ذی علاقگان مختلف، و عملکرد سازمانهای متبوعشان را نشان می دهد.

"اریک رن من" (1973) اهمیت بررسی جامعه شناسانی نظیر "سلزنیک" (1949) را در درک چگونگی شکل گیری اهداف سازمانی در پاسخ به محیط خارجی، گوشزد می کند. وی استدلال می کند که این اصول در تعیین راهکار مناسب برای برنامه ریزی بلند مدت در یک سازمان،مهم اند. "مازولینی" (1979) انواع تاثیراتی که دولت ها بر استراتژی های شرکتهای تحت کنترل خود دارند را بررسی کرده است.

"موری"، بر اساس مطالعه انجام شده در یک شرکت بزرگ سازنده لوازم الکتریکی نشان م دهد برنامه های با اهمیت استراتژیک، پس از "مذاکره" با احزاب و گروه های صاحب نفوذ خارجی، و اغلب به شکل افزایش تدوین می شوند " موری" دریافت که استراتژی و طرح های پشتیبانی کننده اولیه، کاملا عقلایی بودند، ولی گروه های فشار خارجی، پیش از به اجرا در آمدن استراتژی، تجدید نظرهای افزایشی متعددی را در آن اعمال کردند. در این بررسی نشان داده شده که قدرت مدیریت شرکت، در مقایسه با قدرت دیگر موسسات موجود در محیط شرکت بسیار کم بوده است. همچنین، تصمیم گیری نیز کاملا چند پارچه بوده، چرا که تصویب گروه های مختلف مورد نیاز بود. این عوامل ما را در درک مشخصی افزایشی و مذاکره ای بودن تصمیم کمک می کردند.

"دیر اسمیت" و "کوالزکی" (1983) خاطرنشان ساخته اند که بررسی "موری" نشان می دهد، " سازمانها از طریق تبادل اطلاعات، هم بر محیط اثر می گذارند و هم از آن تاثیر می پذیرند." آنها هم چنین اضهار می دارند که این تاثیر دو جانبه یا فراگرد دیالکتیک، به مذاکره میان سازمان و عوامل موثر خارجی در مورد استانداردهای مناسب برای اندازه گیری عملکرد، منجر خواهد شد

به طور خلاصه، سازمانها با فشارهایی از سوی صاحب نفوذهای بیرونی یا ذی علاقگان مواجه اند. این فشارها، بسته به قدرت عناصر موثر بیرونی و هماهنگی میان آنها، کما بیش شدید است. در اینجا مورد شماری از صاحب نفوذهای مشترک بحث شد و نشان داده شده که ممکن است میان تقاضاهای آنها اختلاف وجود داشته باشد. سازمانها تا جایی تقاضاهای گروه های مختلف ذی علاقه را می پذیرند که به این گروه ها "وابسته اند". همچنین، در این بخش برخی از بررسی تاثیر عوامل بیرونی بر تصمیم گیری استراتژیک را فراهم ساخته اند نیز مورد بحث قرار داده شد در بخش بعد، راه هایی که نفوذ عامل بیرونی در ساختارهای سیاسی"درونی" انعکاس می یابد را مورد بحث قرار خواهیم داد.

ساختار های سیاسی درونی

چه چیزی توزیع قدرت "میان" گروه های تصمیم گیرنده در سازمانها را تعیین می کند؟ محققان عموما دریافته اند که کنترل منابع حیاتی یا توانایی برطرف ساختن عدم اطمینان های استراتژیک، یکی از منابع قدرت در سازمانها به شمار می آید. "کروزیر"، از اولین کسانی بود که این نکته را با بررسی سازمان انحصار صنعتی فرانسه اثبات کرد. وی در این سازمان، شواهد متعددی دال بر وجود تضاد درون سازمانی یافت و نتیجه گرفت که جنگ قدرت، ریشه ی تمامی این اختلاف ها بوده است وی نظر "پارسونز" مبنی براین که قدرت و اثرات آن بر فراگرد تصمیم گیری باید به محور اصلی نظریه سازمانی تبدیل شود را کاملا تأیید می کند.

"کروزیر" قدرت نسبی، و مبانی قدرت چهار گروه را در شرکت بررسی کرده است: کارگران تولید، کارگران تعمیر و نگهداری، سرپرستان سطح پایین. و تیم مدیریت.وی دریافت که قدرت تیم مدیریت، به دلیل عقلایی کردن فراگرد امور، بسیار محدود بود. کروزیر، با کمال تعجب دریافت که کارگران تعمیر و نگهداری قدرت زیادی در این سیستم دارند، زیرا خرابی ماشین آلات "آخرین منبع باقی مانده عدم اطمینان در یک نظام سازمانی کاملا یکنواخت و عادی شده"، است. رمز قدرت کارگران تعمیر و نگهداری در این نظام آن بود که آنها راسا قادر به کنترل اطلاعات تعمیرت و نگهداری بودند و دستیابی به آنها از سوی افراد دیگر درون سازمان تقریبا ناممکن بود. کنترل انواع مختلف اطلاعات یکی از رایج ترین مبانی قدرت است که در مطالعات بعد از "کروزیر" نیز نشان داده شده است.

"هیک سون"، "هی نینگز"، "لی"، "اشنک" و "پنینگ" (1971)، معتقدند که قدرت افراد یا واحدهای فرعی در یک سازمان مبتنی بر توانایی آنهها در برخورد با زمینه های مشکل آفرین عدم اطمینان برای سازمان است. آنها در بررسی کارخانه های مشروبات الکلی دریافتند که قدرت یک واحد فرعی به توانایی آن در افزایش قابلیت پیش بینی آینده برای سایر واحدها، اینکه تا چه حد واحدهای دیگر می توانند کار این واحد فرعی را انجام دهند، و محوریت آن در جریان کار، بستگی دارد. تمام این عوامل به واحد فرعی مورد بحث اجازه می دهند که عدم اطمینان برای دیگر واحدها را مدیریت کند.

انواع تجویزها برای بهبود تصمیم گیری استراتژیک

"تعبیرهای" مختلف از تصمیم های استراتژیک را بررسی کردیم. این مطالب می تواند ما را در شناخت اختلاف های موجود پیشنهادهای ناظر بر بهبود تصمیم های استراتژیک کمک کنند. البته، ارزیابی این پیشنهادها کار بسیار دشواری است. در چند دهه گذشته، ابزار ارزیابی متفاوتی معرفی و استفاده شده اند. همچنین اختلاف پیشنهادها می تواند گیج کننده باشد. از یک سود. پیشنهادهایی تحلیلی مبتنی بر نگرش های سازمان یافته به برنامه ریزی وجود دارد که از آن جمله می توان به "ماتریس گروه مشاوره ای بوستون" اشاره کرد، که این سازمانها را براساس موقعیت کلی که در جامعه دارند به چهار دسته زیر تقسیم می کند: گاوان شیرده، ستارگان، علائم سئوال، و سگ ها. از سوی دیگر، پیشنهادهایی در منابعی نظیر کتاب "کوئین" با نام "استراتژی هایی برای تغییر"(1982) و کتاب "در جستجوی کمال" نوشته"پیترز" و "واتر من" (1982) مطرح شده که بر بهبود فرهنگ سازمان و انگیزش کارکنان، و به حداقل رساندن اهمیت دست یابی به راه حل "درست از نظر تحلیلی" برای مشکلات استراتژیک تاکید دارند. توجه داشته باشید که چنین نیست که پیشنهادهای دسته دوم فقط بر اجرا و پیشنهادهای دسته اول بر تنظیم تمرکز داشته باشند. "کوئین" و همچنین "پیترز" و "واترمن"، برای تنظیرم استراتژی رویکرد متفاوتی را مطرح می کنند که متاثر از تقاضاها و نیازهای کسانی است که در اجرا شرکت دارند، و به عباری در این حالت رویکردهای رسمی یا دارای ساخت فائق نیستند.

حال، با توجه به اختلاف پیشنهادها، چگونه می توان یکی را برگزید و یاآنها را با هوشیاری تلفیق کرد؟ این فصل می کوشد تا اختلافهای اساسی موجود در پیشنهادهای مختلف را مشخص سازد تا امکان استفاده از آنها به شکل موثرتر فراهم شود. برای شناخت اختلاف میان تجویزهای ارائه شده برای بهبود استراتژی، ضروری است روش های معمول توصیف نتایج تصمیم ها را بشناسیم. بنابراین، مطالب سه فصل گذشته، مبنای بحث این فصل را تشکیل می دهند.

در بخشهای بعدی این فصل، پیشنهادهای ناظر بر بهبود تصمیم های استراتژیک، براساس سه رویکرد اساسی"آلیسون"، به سه طبقه تقسیم خواهند شد. این پیشنهادها، فهرست کامل تمام موارد موجود در ادبیات مربوط نیستند، ولی مثال های خوبی از پیشنهاد را از این سه دیدگاه ارائه میدهند. مثال های هر طبقه بعدا به تفضیل بررسی خواهد شد. در بخش نتیجه گیری، مدلی که دیدگاه های شناختی، سازمانی و سیاسی را تلفیق میکند تدوین خواهد شد، و برای استفاده از دیدگاه های مختلف در تصمیم گیری استراتژیک نیز پیشنهادهایی مطرح می شود.

همان طور که قبلا گفته شد، "آلیسون" نشان داد که تصمیم ها را می توان به عنوان: انتخاب منطقی کل سازمان (مدلI:بازیگر عقلایی واحد) یا به عنوان محصول فراگردهای سازمانی (مدلII : فراگردهای سازمانی) و یا نتیجه مذاکرات و سازش های سیاسی(مدل III: سیاست بوروکراتیک) قلمداد نمود. به اعتقاد "آلیسون"، این دیدگاهها نماینده مدل های قویا مفهومی اند که تحلیل گران برای توصیف نتایج تصمیم ها استفاده می کنند. براساس سه مدل ارائه شده از سوی "آلیسون"، می تواند به سه دسته پیشنهاد اساسی برای بهبود تصمیم های استراتژیک دست یافت.

اگر تصمیم ها از دیدگاه مدل I بررسی شوند، فراگردهای شناختی تصمیم گیرندگان کلیدی مهم خواهند شد. بنابراین ارتقا آگاهی تصمیم گیرندگان از مشکلات کلیدی، و فراگردهای شناختی آنها، از اهداف فنون کمک کننده به تصمیم استراتژیک خواهند بود. بخش قابل توجهی از این فنون نیز بر فراگردهای شناختی تاکید دارند.

با وجود این، همان طور که "آلیسون" خاطر نشان می سازد، فراگردهای سازمانی، و فراگردهای مذاکره سیاسی نیز می توانند در نتایج تصمیم های استراتژیک اثر داشته باشند.

اگر به تصمیم ها به عنوان نتایج فراگردهای سازمانی نگاه شود، فنون کمک کننده به تصمیم گیریها باید فراگردهای سازمان که موجب رسیدن به تصمیم ها شده اند را بهبود بخشند. پیشنهادهای منطبق با مدلI عموما بر افزایش دقت در تحلیل اطلاعات و بر جامعیت مراحل مختلف فراگرد تصمیم تاکید دارند. فرض بر این است که جامعیت، کیفیت تصمیم را افزایش خواهد داد.

کسانی که می پندارند قدرت و فراگردهای سیاسی نتایج تصمیم ها را تعیین می کنند، مدعی اند که در ارزیابی کیفیت تصمیم باید از معیارهای سیاسی استفاده شود. مثلا،"فریمن" معتقد است که تصمیم های با کیفیت بالا، آنهایی هستند که علائق ذی علاقگان را، که قدرت اثرگذاری بر اجرای تصمی استراتژیک را دارند، برآورده سازند[6].

کوئین می گوید که تصمیم های با کیفیت بالا آنهایی هستند که موجب اجماع و تعهد شوند[7]. از پیشنهادهای هنجاری منطبق با این مدل انتظار می رود که حضور ذی علاقگان اصلی در تصمیم گیری را افزایش داده و امکان دست یابی به اجماع را فراهم سازند.

این طبقه بندی به این معنا نیست که هر تجویز "تنها" مبتنی بر یک مدل فراگرد تصمیم گیری است. با وجود این، هر رویکرد، اساسا یا با فراگردهای شناختی، یا با فراگردهای سازمانی، و یا با فراگردهای سیاسی ارتباط دارد.

برای کمک به مدیران جهت نشان دادن عکس العمل موثرنسبت به فشارهای محیطی ناشی از مسئولیت اجتماعی فزاینده، تکنیک ها یا استراتژی های چندی برای ترکیب مسوولیت اجتماعی در مدیریت استراتژیک وجود دارد . "کارول" و "هی" مثال های متعددی از تلاش شرکت های دولتی برای یکی کردن، مسئولیت اجتماعی با مدیریت استراتژیکشان رامورد بحث قرار   داده اند.

یکی از مثالهای خوب در مورد پیشنهاد استراتژ بر مبنای امور سیاسی، اثر "کوئین" در مورد افزایش تدریجی منطقی است. کتاب وی با عنوان " استراتژی هایی برای تغییر" شامل تجویزهایی برا یاثر گذاری در فراگرد های اجتماعی، رفتاری و سیاسی موجود در مدیریت استراتژیک است. وی معتقد است که مدیران خوب برای تنظیم استراتژی ها از رویه های رسمی تبعیت نمی کنند. در عوض، آنها از ترکیب فنون تحلیلی و سیاسی برای ایجاد تعهد نسبت به استراتژی های مورد نظر استفاده می کنند.

دیدگاه " کوئین"، مبنایی برای شماری از پیشنهادها که در صدد تاثیر گذاری بر گروه های ذی مدخل درون فراگرد مدیریت استراتژک هستند، فراهم کرده است. مثلا وی استدلال می کند که گاهی اوقات، اهداف باید در عوض مشخص بودن، مبهم و کلی باشند. اهداف مشخصی که به روشنی بیان می شوند، می توانند کانونی برای مخالفت فراهم ساخته و موجد تمرکز ببیش از خد و فقدان انعطاف شوند. "کوئین" پیشنهادهایی برای مدیریت رویکرد سیاسیسی"افزایش منطقی" در مدیریت استراتژیک عرضه داشته است. وی پیشنهاد می کند که مدیران باید: شبکه های اطلاعاتی چندی برای وسعت بخشیدن به درک مسائل ایجاد کنند، از حرکات نمادین برای ایجاد اطمینان در افراد استفاده کنند، برای تغعییر استراتژی ها حمایت ها یا تعهداتی کسب کنند، ائتلاف ها را مدیریت نمایند، و مدافعین پروژه را تقویت کنند.

"کوئین" همچنین پیشنهاد می کند که مدیران باید برای ایجاد آگاهی نسبت به نیاز برای تغییر تلاش کرده و با استفاده مناسب از نمادهای درون سازمان نسبت به تغییرات، در افراد تعهد ایجاد کنند. ارزیابی تقاضاها و قدرت ذی علاقگان گام اولیه و اساسی در تلاش برای مدیریت آنهاست. "شانون" ماتریس عکس العمل اجتماعی را به عنوان روشی برای نشان دادن علائق ذی علاقگان مطرح می سازد[8]. مفاهیم ارائه شده از سوی "ویلسون" نظیر شدت اشاعه و واگرایی ابزاری برای طبقه بندی تقاضاهای آینده ذی علاقگان فراهم می سازند. با استفاده از این مفاهیم، می توان شدت تقاضاها در حال حاضر، و احتمال شدیدتر شدن آنها در آینده را ارزیابی کرد[9].

ذی علاقگان در درون و همچنین بیرون از سازمان قرار دارند. ارزیابی فرهنگ سازمان روشی برای تعیین قوی ترین گروه های ذی مدخل داخلی به شمار می آید. کسانی که استراتژی ها را تدوین می کنند باید مطمئن باشند که با تقاضاهای ذی علاقگان و فرهنگ سازمان منطبق باشند. "ماتریس خطرجویی فرهنگی" که به وسیله "شوارتز" و "دیویس" تدوین شده امکان ارزیابی قابلیت تطبیق میان استراتژی جدید و فرهنگ موجود شرکت را فراهم می سازد.

"مک میلان" (Mac Millan, 1978,PP.105-112) چارچوبی توصیفی برای تحلیل متحدین و مخالفان سیاسی در هر زمینه تصمیمی اساسی، و تنظیم استراتژی براساس این تحلیل، تدوین کرده است. تنظیم استراتژی سیاسی، و تنظیم استراتژی براساس این تحلیل، تدوین کرده است. تنظیم استراتژی سیاسی، متضمن انتخاب متحدان، مذاکره با متحدان کلیدی، و تنظیم استراتژی های دفاعی و تهاجمی است. کتاب"مک میلان" از این جهت سودمند است که مسائل کلیدی که باید در برخورد با جنبه های سیاسی مدیریت استراتژیک مورد توجه قرار گیرد را خاطر نشان می سازد. مع هذا، پیشنهادهای " مک میلان" ابهام، پیچیدگی، و بی ساخت بودن تنظیم استراتژی سیاسی را به شکل کامل در نظر نمی گیرد. ارزیابی ساختارهای سیاسی درونی سازمان، که ممکن است به سرعت تغییر کند، بی نهایت دشوار است.

استفاده ترکیبی از فنون کمک کننده به تصمیم استراتژیک

تحلیل مدیران از نارسایی های تصمیمهای خود، نوع تجویزهای هنجاری که باید برای بهبود تصمیم های آینده استفاده کند را تعیین می کند. اگر آنها احساس کنندکه نارسایی ها ناشی از نارسایی های گذشته به دلیل توجه ناکافی به علائق ذی علاقگان و یا نبود مهارت در مدیریت فراگردهای سیاسی بوده پیشنهادهای مدل I را انتخاب خواهند کرد. در این فصل شماری از رویکردهای ناظر بر بهبود تصمیم ها را که می توانند در رابطه با تجویزهای هنجاری هر یک از این سه مقوله سودمند باشند خلاصه کردم.

این که تصور شود هر یک از این تجویزها را میتوان جانشین موارد دیگر قلمداد کرد، کاملا اشتباه است. تمام تصمیم ها، تا حدی از فراگردهای شناختی، سازمانی و سیاسی تاثیر می گیرند. عدم توجه به این واقعیت خود می تواند یکی از علل نارسایی های تصمیم باشد. برای اطمینان از این که درک مشکلات استراتژیک به دقت صورت گرفته و مشکلات به شکل مناسب حل شوند، هرسه دیدگاه باید تلفیق شوند.

در اینجا بحث در مورد یکپارچه کرد سه دیدگاه ناظر بر تصمیم گیری استراتژیک را به پایان می رسانم تا بتوانم تجویزهای متناسب با هر دیدگاه را بررسی کنم. با وجود این، چگونگی ادغام این سه دیدگاه را  در اینجا طرح خواهیم کرد. این ترکیب، زمینعه مناسب برای عرضه پیشنهادهای ترکی در زمینه ی بهبود تصمیم های استراتژیک را فراهم خواهد ساخت.

دیدگاه سازمانی

مطالب مربوط به دیدگاه سازمانی، فراگرد تصمیم گیری و روش تطبیق سازمانها با نیازهای جدید محیطی از طریق جریانهای چندگانه تصمیم را بررسی می کنند. این جریانهای تصمیم. از طریق تغییرهای استراتژیک و ساختاری، تطبیق های موفق یا ناموفقی با محیط به وجود می آورند.

اولین بخش مدل جریان کار محرکهای تطبیق استراتژیک اند که می توانند در قالب مشکل، فرصت یا بحران نمایان شوند. این محرک ها الزاما یک تغییر محیطی واقعی را در بر ندارند و ممکن است مدیریت تقاضاهای جدیدمحیطی را که هنوز عینیت پیدا نکرده اند پیش بینی نمایند که همین ها به مبنایی برای تصمیم های استراتژیک تبدیل شوند.

بنابرانی، تصمیم های استراتژیک فردی در رابطه با محرک ها شکل می گیرند. این تصمیم های فردی ممکن است کاملا هماهنگ باشند، که نمونه آن در ادبیات برنامه ریزی استراتژیک پیشنهاد شده است، و یا ممکن است نسبتا مستقل و بدون ارتباط با یکدیگر باشند. که نمونه هایی از آنها در ادبیات ناظر بر فراگردهای برنامه ریزی افزایشی توصیف شده اند.

دو روش اساسی برای هماهنگی تصمیم های فردی وجود دارد. نخست، تصمیم های فردی مستقل را می توان در موقعیت استراتژیک کلی سازمان تلفیق کرد. دوم، میتوان بدوا موقعیت استراتژیک اصلی را تعیین کرد و سپس تصمیم های فردی مورد نیاز برای تعریف و اجرای موقعیت استراتژیک را اتخاذ نمود. تغییرات در ساختار بخشی از این موقعتی استراتژیک خواهد بود.

اگر تصمیم گیری هماهنگ نشده باشد، تغییرات جزئی در استراتژی و ساختار، بدون اشاره به طرح یا موقعیت استراتژیک کلی، رخ خواهد داد. در این حالت، احتمال نبود انطباق بین استراتژی و ساختار افزایش می یابد. البته، نظام ها و ساختارهای موجود در هر مرحله از فراگرد تاثیر دارند.

چون فراگرد تصمیم گیری استراتژیک اغلب به شکل گردشی است، بازده تصمیم های استراتژیک فردی ممکن است باعث شود تا طراحان استراتژی مشکل، فرصت یا بحران اصلی را مجددا تفسیر کنند. این عمل به نوبه خود می توان به دور دیگر تصمیم گیری استراتژیک منتهی شود. نتیجه این فراگرد، تغییر استراتژیک است که می تواند  بر نظام ها و ساختارهای موجود اثر گذارد.

دیدگاه شناختی

فراگردها و ساختارهای شناختی تصمیم گیرندگان کلیدی، تصمیم های و تطبیق های استراتژیک را به طرق مختلف تحت تاثیر قرار می دهند. برای تعریف مشکلات، فرصت ها، یا بحران های جدید ممکن است از قیاس با رخدادها و موقعیت های آشنا استفاده شود.