تحقیق مقاله مدیریت در بازار جهانی و اقتصاد ( استراتژی هایی برای اقتصاد پویا )

 مقدمه

امروزه کشورهای جهان در زمینه صنعتی ، تولیدی و بازرگانی چنان به همدیگر پیوند یافته و اثر پذیر شده اند ، که هیچ کشوری نمی تواند برون از چارچوبه شیوه های پیشرفته مدیریت ، که جنبه  استراتژیک یافته در در پهنه بازارهای جهانی کالاهای تولیدی خود را با سودبری به فروش رسانده و با تولید کنندگان دیگر کشورها بویژه پیشرفته که از تکنولوژی ، کار آوری  ، مدیریت و راهبردهای برتر برخوردار ند. به رقابت پرداخته و در این رقابتگری ، کمابیش با کامیابی روبرو شود البته کشورهای روبه رشدی مانند ایران از امکانات و منابع معدنی ، کشاورزی و صنعتی و نیروی انسانی کاری ، کارآمد و هوشمند برخوردار است ( و وجود همین امکانات و منابع سبب می شود که بسیاری از کاستی ها و کمبودهای تکنولوژیکی را که در مقایسه با کشورهای پیشرفته صنعتی دارد جبران کند ) توانایی آن را دارند که در پهنه بازارهای جهانی خود کفایی کرده و جایگاه شایسته ای بدست آورند . کامیابی در پهنه بازارهای جهانی بیش از هر چیز نیاز به شگردها ، ریز بینی ها و نکته سنجی هایی در همه زمینه های بهره برداری ، تولید و بازار یابی ، فروش و نوآوری دارد که امروزه روی هم رفته مدیریت استراتژیک خوانده می شوند، دانستن شگردها روال ها و آیین نامه های بازی در بازارهای درونمرزی و برونمرزی، پیش نیاز هر گونه فعالیت اقتصادی و تولیدی می باشد تولید نمی تواند بدون آگاهی از معیارها و نسخه ها ، انگیزه ها و خواستهای روز بازار با موفقیت و سود آوری همراه شود هم اکنون مدیریت استراتژیک وتولید ( در هر زمینه ای باشد ) عاملهای گوناگونی را مورد توجه دقیق و وارسی پیوسته قرار می دهد ، که مهمترین آنها عبارتند از : امکانات دستیابی به منابع مورد نیاز برای تولید ، بهای تمام شده کالا با کیفیت بالا ( با توجه به هر طبقه از خریداران) ، امکانات و بهای فروش کالا ( قدرت جذب بازار ) امکان رقابت و پا برجاماندن در یک کار تولیدی معین در مدیریت استراتژیک ، افزون  به کارایی و کار آمدی تولید و فروش کارایی و در کار آمدی در خرید مواد خام یا نیمه ساخته و یا ابزارها و دستگاههای مورد نیاز برای تولید ( مدیریت خرید ) هم اهمیتی فراوان دارد . هر سازمان تولیدی  بایستی به خوبی بداند که مواد و دستگاههای مورد نیاز خود را چگونه و از چه جاهایی خریداری کند و در این زمینه دارای چه امکانات و چه محدودیت هایی می باشد .

بی گمان  مدیریت در همه دستگاهها و سازمانها نمی تواند یکسان باشد ، زیرا سازمانی ویژگی خود را داراست و در محیطی معین و با هدفی ویژه به کار می پردازد ، جو درونی و بویژه برونی هر دستگاه تولیدی کمابیش با دگرگونی های پیوسته یا گسسته روبرو می شوند … مانند قانونگذاری ، دگرگونی شرایط اقتصادی ، اجتماعی یا سیاسی با پیشرفتهای تکنولوژیکی و نوآوری با دگرگونیها در روال زندگی یا سلیقه خریداران و مصرف کنندگان .

انسان قرن بیستم در فضای یک جامعه سازمانی زندگی می کند و سرنوشت او با سرنوشت سازمانی جامعه همسو شده است بعلاوه متفکران بی شماری بر این عقیده اند که عملکرد سازمانها موجب بیگانگی ، انزوا و بطالت سازمانها و انسان سازمانی شده و انسان در مواجهه با معضلات پیچیده ای که امروزه گریبانگیر اوست ، نه تنها انعطاف ، خلاقیت ، مسوولیت و همدلی از خود نشان نداده ، بلکه خشک و بی روح و بی اعتنا نیست به جامعه مخدوم خود به حرکت ادامه داده است و جالب توجه این که این قضاوتها تازگی ندارد .

بعضی معتقدند که وجود سازمانهای بزرگ ضرورت زندگی امروزه است و گریزی از آن نیست و این ضرورت ، ابعاد سازمانها ، مقررات ، انضباط ، سلسله مراتب و اطاعت را برای کارکنان و نوبت رابطه غیر شخصی را برای مراجعان ایجاب می کند .

دیگران معتقدند که نارضایتی عمومی مردم ، عدم تحقق هدفهای سازمانی و بی اعتنایی سازمانها و مدیران سازمانی به افکار عمومی و همچنین درگیری و رقابت با هم پیمانان و رقبا و بحران های پی در پی موجب بی اعتمادی عمومی شده و همراه با خود بیکاری ، گرانی ، تورم ، نا امنی ، فساد ، نزاع و تجاوز به بار آورده است که مطلوب طبع، طبع جوی انسان نیست . آیا مدیر باید به چنین شرایط سهمگینی که بعضاً یا عمدتاً حاصل عملکرد اوست بی اعتنا باشد ؟ مراکز آموزش مدیریت و محققان و نظریه پردازان مدیریت چه وظیفه ای به عهده دارند ؟ هدایت سازمان به صراط مستقیم و در جهت رستگاری انسان شاغل و انسان مصرف کننده و امنیت ملی و نظام اجتماعی به عهده کیست ؟ آیا بین مدیریت دولتی و مدیریت خصوصی از این جهات تفاوت ماهوی وجود دارد ؟

در اینکه نقش مدیریتهای تخصصی – همچون مدیریتهای مالی ، تولید ، فروش ، تحقق مهندسی و .. در سازمان حائز اهمیت است ، سخنی نیست و اینکه مدیریتهای تخصصی سهمی از هدایت عمومی را نیز به عهده دارند ، انکار ناپذیر است ، ولی هماهنگی تخصصها تعیین جایگاه هر یک به اقتضای نشیب و فرازی که سازمان در طی طریقی به سوی هدف با آن مواجه می شود و سکانداری کل سازمان وظیفه ای ممتاز و مشخص است که فقط در قلمرو مدیریت عمومی به معنای اخص – که در این نوشته به نام مدیریت استراتژی مطرح می شود قرار می گیرد .

ایران اسلامی در مظلومیتی که در طی عمر در قبال جبهه متحد استکبار بر جهانی و عوامل آن متحمل شده مستحق توجه ، مجاهدت و ایثار محققان و استادان مدیریت است که برای معضلان آن به طور جدی چاره جویی کنند . انبوه منابع مدیریت در سطح جهان، نوآوریهای بیشماری که مبتنی بر الگوهای ژاپنی ، سوئدی و آلمانی مد روز شده و تازه هایی که محققان خستگی ناپذیر این رشته در سراسر جهان ارائه می دهند نتوانسته است جوابگوی بحران مدیریتی باشد که شرق و غرب و شمال و جنوب را در نوردیده است . مدیران خوش خیال دیروزین در کشورهای استکباری که بر بال ابرها بازارهای جهان را در قبضه خود می دیدند ، امروزه نگران ، مضطرب و بسیاری ورشکسته ، در وحشت آینده ای هستند که عوامل آن روز به روز از دسترس آنها دور تر شده ، متلاطمتر و تاریکتر می نماید ، آیا متفکران ایران اسلامی در پرتو مفاهیم تکلیف ، تقوا ، تزکیه ، عروج به اوج ملکوت و استقرار حکومت حق در جستجوی روز نه یا دریچه ای برای نجات سازمان و انسان سازمانی و انسان سر گردان امروزین هستند ؟ آیا در این زمینه جستجو خود را محصور به محدوده نیست خود می بینند با آنکه گامهایی پرصلابت و پر شهامت بر می دارند که در یک مسیر آزمایش و خطا به دستاوردهای کار آمد نایل آیند ؟

تعریف استراتژی

این واژه در واقع به گونه های مختلف به کار می رود یعنی به طور صنعتی تعاریف مختلفی را برای آن می پذیریم هر چند رسماً یک تعریف را ذکر می کنیم . در این نوشتار چند تعریف رابرای استراتژی در نظر می گیریم . ( یعنی طرح و نقشه ، صف آرایی ، الگو ، موضوع و دیدگاه )

استراتژی به معنای طرح و نقشه

استراتژی یک نقشه است یعنی نوعی مسیر مستقیم آگاهانه  در مورد نظر یک رهنمود ( با مجموعه ای از آنها ) برخورد با وضعیت بر مبنای این تعریف استراتژی ها دو ویژگی اساسی دارند یکی آنکه پیش از به کاربرد شان ایجاد می شوند و دوم آنکه آگاهانه و هدف دار بوجود می آیند . اغلب به طور روشن و در قالب مدارک رسمی به نام طرح ها بیان می شوند و گاهی نیز رسماً بیان نمی شوند ولی به همان روشنی در ذهن کسی وجود دارند .

از نظر دراکر1 ، استراتژی اقدام هدف دار است و از نظر مور2 و طرحی برای اقدام یعنی به تصوری پیش از اقدام ، مطالعه ای بی شماری چند از تعاریف در قلمروهای مختلف این نوع تعریف استراتژی را روشن تر می کند .

در امور نظامی: استراتژی عبارتست  « تهیه پیش نویس طرح جنگ ، شکل دهی مبارزات و اقدامات فردی در درون این طرح و تصمیم گیری در مورد برخوردهای فردی »3

 در نظریه ی بازی :  استراژی عبارت است از « یک طرح کامل طرحی را معین می کند بازیکن در هر موقعیت ممکن چه انتخابهایی را خواهد کرد » 1

 در مدیریت : طرحی واحد و جامع و یکپارچه است که برای اطمینان از دست یابی به هدف های اساسی موسسه تنظیم می شود .»2

در فرهنگ لغات :  ( گذشته از معنی دیگر ) عبارت است از « طرح ، شیوه یا سلسله ای از اقدامات یا برنامه ها برای دست یابی به هدف یا نتیجه ای خاص »3

نقشه می تواند از یک نوع صف آرایی هم باشد ، یعنی عملیات ویژه ای برای چیرگی بر حریق یا رقیب .

استراتژی به معنای الگو

استراتژی یک الگو است ، به ویژه الگویی از یک سلسله اقدامات 4 به عبارت دیگر با این تعریف می توان گفت استراتژی تداوم رفتار است چه اندیشه باشد یا نباشد .

تعاریف ما از استراتژی  بعنوان نقشه و الگو می توانند کاملاً مستقل از هم باشند . نقشه ها ممکن است تحقق نیابند و الگوها شاید بدون نقشه ای باشند که از پیش به آن فکر شده باشد . هیوم بر پایه ی اندیشه ماژون 5 ،نظری دارد که خلاصه ان چنین است :«استراتژی ها ممکن است نتیجه اقدامات و اعمال انسانی باشند و نه طرح های انسانی.»حال مطابق نمودار ، اگر نخستین تعریف خود را ، استراتژی مورد نظر و دومین تعریف را استراتژی تحقق یافته   بنامیم آنگاه خواهیم توانست وجود افتراق میان استراتژی را اندیشید و استراتژیهای نو پدید را بازشناسیم و به نحوی که در      استراتژی های اندیشید قصد وجود داشته و محقق نیز شده است اما در استراتژیی های نو پدید الگوها در غیبت قصد یا حق علی رغم آن پدید آمده اند و محقق هم نشده اند .

 استراتژی به معنای موضع

استراتژی یک موضع است به معنای دقیق تر وسیله ای برای مشخص کردن اینکه یک سازمان با یک فرد در کجای محیط واژه ای که مورد بحث مدیریت است و در کجای بازار ( به عنوان یک موسسه بازرگانی ) قرار دارد با این تعریف استراتژی به گونه ی ینروی  واسط ( یا بنا به گفته ی هو فرو و شندل 1 ، نیروی تطبیق میان سازمان و محیط جلوه می کند یعنی میان بافت داخلی و خارجی به زبان بوم شناسی با این تعریف استراتژی یک موضع یا یک جایگاه محیطی است به کلام اقتصادی مکانی برای تولید اجاره بها به تعبیر مدیریت یک ، قلمرو بازار تولید یعنی مکانی از محیط که در آن منابع متمرکز می شوند 2.

استراتژی  به معنای دیدگاه

این تعریف حاکی از آن است که استراتژی یک دیدگاه است که محتوای آن تنها از یک وضعیت شاخص تشکیل نمی شود . بلکه نوعی تصور ذهنی پایدار اسیت به جهان در بر می گیرد در این ارتباط استراتژی به سازمان همان نسبتی را دارد که شخصیت به فرد . فیلیپ سلزنیک یکی از نخستین وبا نفوذ ترین نویسندگان استراتژی می گوید : « شخصیت سازمان را تعهدهایی می سازند منسجم و مشخص نسبت به چگونگی عمل و بازتاب که در درون آن جای گرفته اند .1

استراتژی عبارت است از از الگو یا طرحی که هدفها ، سیاست ها و زنجیرهای عملیاتی یک سازمان را در قالب یک کل به هم پیوسته با یکدیگر ترکیب می کند .

 هدفها : می گویند که چه چیزی باید به دست آید و نتایج چه زمانی باید حاصل شود : اما نمی گویند که چگونه باید به این نتایج دست یافت .

سیاستها :  رهنمونها و قواعدی هستند که محدوده انجام دادن کاری را معین می کنند . سیاستهای اساسی را سیاستهای استراتژیک می نامند .

برنامه ها :  توالی گام به گام اقداماتی را  که برای دستیابی به هدفهای اساسی لازمند مشخص می کنند برنامه چگونگی دستیابی به هدفها را در محدوده ای که به توسط سیاستها بنا شده است معین می کند .

تصمیمات استراتژیک  آنگونه تصمیماتی هستند که مسیر کلی حرکت یک سازمان و بقای نهایی آنرا در پرتو دگرگونیهای قابل پیش بینی ، غیر قابل پیش بینی و نا مشخص که ممکن است که در محیطهای در خور توجه آن سازمان پدید آیند معین می کند این تصمیمات به طور اساسی هدفهای واقعی سازمان را شکل می دهد و خطوط مرزی محدوده ای را که سازمان در درون آن عمل می کند مشخص می کنند .

 در تعریف دیگر استراتژی اینگونه تعریف شده است . استراتژی خط تولید و خدماتی را که به توسط موسسه ارائه می شود با طرح برنامه ریزی می شود ، بازارها و پاره بازارهایی را که برایشان تولیدات و خدمات کنونی و آینده برنامه ریزی می شود و سر انجام مسیرهایی را که از طریق آنها به این بازارهای کار وارد می شود مشخص می کند .

استراتژی در مقاله ای که در سال 1964 نوشته شد اینگونه تعریف گردیده است . استراتژی مجموعه ای از قواعد تصمیم گیری برای جهت دادن را رفتار سازمانی است که چهار قاعده در این زمینه وجود دارد :

معیارهایی که بوسیله آن عملکرد جاری و آینده سازمان سنجیده می شود . کیفیت این عیارها را معمولاً اساسی و کمیت مطلوب را هدفهای عملیاتی می نامند .

قواعدی برای  روابط توسعه روابط موسسه محیط بیرون سازمانی ، موسسه چند نوع کالا – تکنولوژی ای به عمل خواهد آورد ، کالای تولیدی کجا و به چه مصرف کنندگانی فروخته خواهد شد موسسه چگونه بر رقبای خود مزیت خواهد یافت ! این مجموعه قواعد را استراتژی کالا به بازار یا استراتژی بازرگانی موسسه می نامند .

قواعدی برای بر قراری روابط و فرآیندهای درون سازمانی که غالباً بعنوان مفهوم سازی از آن یاری می شود .

قواعدی که موسسه امور جاری خود را بر اساس آن اداره می کند و سیاستهای اجرایی خوانده می شود .

انواع استراتژی

گونه های مختلف استراتژی از نسبتاً اندیشیده تا کاملاً نو پدید .

استراتژی برنامه ریزی شده :  هدفهای دقیق که  توسط یک رهبری مرکزی تنظیم و بیان می شود ، سپس به کمک نظارت رسمی برای اطمینان از اجرای طبیعی آنها در محیطی متعادل قابل کنترل یا قابل پیش بینی پشتیبانی می شود این نوع استراتژیها به شدت اندیشیده هستند .

استراتژی کارسالارانه : هدفها و مقاصد تصورات ذهنی بیان نشده یک رهبر موجودیت دارند و بنابراین با فرصتهای جدید قابل انطباق هستند سازمان تحت کنترل شخص این رهبر است و او در محیط خود از موقعیتی حمایت شده برخوردار است . این استراتژیها بطور نسبی اندیشیده شده اند ولی می توانند نو پدید نیز باشند .

استراتژی ایدئولوژیکی : هدفها به صورت تصورات ذهنی جمعی همه ی اعضای سازمان موجودیت دارند و به کمک هنجارهای مشترک قوی کنترل می شوند . سازمان اغلب در مقابل محیط تحول پذیر است این استراتژیها نسبتاً اندیشیده هستند .

استراتژی چتری : رهبری سازمان که به طور نسبی به اقدامات آن نظارت دارد هدفها و مرزهای استراتژیک را بیان می کنند  . و دیگران بر مبنای آن اقدام کنند . در نتیجه ، استراتژیها بخشی از اندیشیده شده هستند و بخشی نو پدید . این استراتژیها را می توان نو پدیداند و اندیشیده نیز نامید از آن جهت که رهبری عمداً اجازه می دهد دیگران در عملکرد خود انعطاف داشته باشند و الگوها را در درون مرزها شکل دهند .

استراتژی فرآیندی : رهبری سازمان ابعاد فرآید استراتژی را کنترل می کند ولی محتوای عملی استراتژی را به دیگران وا می گذارد . در اینجا نیز استراتژیها بخشی اندیشیده فرآیند اقدامات و بخشی  نوپدید هستند محتوای اقدامات و لذا نو پدید       اندیشیده اند .

استراتژی نا پیوسته : اعضا و واحدهای فرعی که سست گونه به یقین بخشهای سازمان مرتبط اند الگوهایی در جریان اقدامات و عملیات خود پدید می آورند . و این  امر در تناقص با غیبت هدفهای مشترک یا مرکزی سازمان صورت می گیرد استراتژیها می توانند برای کسانیکه پدیدشان می آورند اندیشیده باشند .

استراتژی توافقی : اعضای مختلف سازمان با بر قراری تعادل متقابل بر الگوهایی که در سازمان مطرح است و در حالیکه هدفهای مرکزی مشترک وجود ندارند اتفاق نظر دارند ، این استراتژیها ماهیتاً تا حدودی نو پدید هستند .

استراتژی تحمیلی : محیط خارجی الگوهای اقدامات را تعیین می کند یا با تحمل مستقیم ( مثلاً توسط مشتری قدرتمند ) یا با انتخابهای سازمانی  اجباری غیر آشکار این استراتژی ها از نظر سازمانی نو پدید هستند ، هزینه ممکن است حالت درون سازمانی به خود بگیرند و اندیشیده شوند .

استراتژی گروه  ( کورپور یشن )

استراتژی گروه به استراتژی کل مجموعه ای از شرکتهای سود آور که تحت پوشش یک مدیریت اداره می شوند اطلاق می شود .

استراتژی واحد تجاری ( یک رشته کاری )

استراتژی هر شرکت راهنمایی برای کلیه فعالیتهای آن است گاهی استراتژی یک شرکت واحد استراتژی رقابتی نامیده می شود زیرا ضمن آن چگونگی رقابت با شرکتهای رقیب نیز مورد تاکید می گیرد .

استراتژی وظیفه ای  ( ویژه کاری ، تخصصی )

این استراتژی جهت کلی هر یک از فعالیتهای سازمان مانند : تولید ، بازار یابی ، مالی و تحقیق و توسعه را تعیین می کند . استراتژی وظیفه به نامهای « استراتژی بازاریابی » و استراتژی مالی خوانده می شود .

مدیریت استراتژیک 1

نقش در حال تغییر مدیریت

مدیران در درون سیستم زیست محیطی سازمانی این مطلب را می آورند که پارا از مرز مسوولیتهای سنتی فراتر گذاشته و ساختارهایی تدوین نمایند که بتوانند سیستمهای نوینی از کنترل اعمال کنند .

اگر یک مدیرارشد تمام توجه خود را صرف حفظ نظم و هماهنگی درون سازمان نماید ، نمی تواند از فرصتهایی که از طریق روابط خارجی بدست می آید استفاده کند . در دنیای کنونی مدیران بیشتر در اندیشه فرآیندهای افقی هستند ( ابتکار عملها ، نوآوریها و خلاقیتها از مقامات بالا به کارکنان رده پائین دیکته نمی شود ، این پدیده ها در سطح افقی قرار دارد . مرزهای سازمانی را از میان بر می دارد . مدیران باید در هر جای سازمان در پی کشف آنها باشند . گذشته از این روابط افقی شامل ارتباطاطی می شود که با عرضه کنندگان مواد اولیه و مشتریان بر قرار می گردد آنهم بصورت بخشهایی از این تیم در می آیند بنابراین مرزهای کشورها نمی توانند محدوده تصورات را تعیین نمایند سازمانها برای بقای خود ناگریزند از زاویه دید دیگران به دنیا نگاه کنند پس پایه های مدیریت استراتژیکی بر اساس میزان  درکی قرار دارد که مدیران از عوامل زیر قرار دارند :

شرکتهای رقیب ، بازارها ، قیمتها ، عرضه کنندگان مواد اولیه ، توزیع کنندگان ، دولت ، بستانکاران ، سهامداران ، مشتریانی که در سراسر وجود دارند قیمت و کمیفیت محصولات و خدمات شرکت باید در سطح جهانی رقابتی و نه تنها در سطح عملی .

تعریف مدیریت استراتژیک

تصمیم گیریها درباره تولید کالا ، محل تولید ، ساختار سازمان و گزارش مدیران رشد ، همگی تصمیمهای عمده به شمار می آیند و خواه و نا خواه اثرهایی به عملکرد سازمان دارند . چگونگی این تصمیم گیریهای عمده یا استراتژیک و چگونگی اجرای آنها را می توان روند استراتژیک نامید .

و تعریف دیگر هنر علم تدوین ، اجرا و ارزیابی به تصمیمات وظیفه ای چندگانه که سازمان را قادر می سازد به هدفهای بلند مدت خود دست یابد .

اصطلاحات کلیدی در مدیریت استراتژیک

استراتژیستها افرادی هستند که مسوول موفقیت یا شکست سازمان باشد استراتژیست ها دارای عنوانهای مختلف شغلی هستند ، مانند مدیر عامل ، رئیس ، مالک ، رئیس هیات مدیره ، مدیر اجرایی ، رئیس دانشگاه ، رئیس دانشکده یا کار آفرین .

بیانیه های ماموریت 1بیانیه ماموریت سندی است که یک سازمان را از سایر سازمانهای مشابه متمایزر می نماید . ماموریت سازمان نشان دهنده طیف فعالیت ، از نظر محصول و بازار می شود . ماموریت با رسالت باعث می شود که استراتژیستها درباره ماهیت و دامنه فعالیتهای کنونی شرکت بیندیشید و نیز جذابیت های بالقوه بازارها و فعالیتهای آن در ارزیابی قرار دهند رسالت یا ماموریت سازمان نموداری است که مسیر آینده سازمان را مشخص می نماید .

فرصتهای و تهدیدات خارجی 1

مقصود از فرصت ها و تهدیدات خارجی رویدادها و روندهای اقتصادی اجتماعی و فرهنگی ، بوم شناسی ، محیطی ، سیاسی ، قانونی ، دولتی ، فن آوری و رقابتی است که می توانند به میزان زیادی در آینده به سازمان سود یا زیان برسانند . فرصت ها و تهدیدها به میزان زیادی خارج از کنترل یک سازمان است از این رو از واژ ه ها خارجی استفاده می کنند .

نقاط ضعف و قوت داخلی 2  نقاط قوت و ضعف داخلی در زمره فعالیتهای قابل کنترل سازمان قرار می گیرند که سازمان آنها را به شیوه ای بسیار عالی با بسیار ضعیف انجام می دهد . آنها  در سایه فعالیتهای مدیریتی ، بازار یابی ، امور مالی ( حسابداری ) تولید ( عملیات ) ، محقق و توسعه و سیستمهای اطلاعات  رایانه ای به وجود می آیند . یکی از فعالیتهای اصلی و ضروری مدیریت استراتژیک این است که نقاط قوت و ضعف دوایر و واحدهای سازمان را شناسایی و آنها را ارزیابی کند سازمان ها می کوشند استراتژیهایی را به اجرا در آورند  که نقاط قوت داخلی تقویت شود و ضعف های داخلی بر طرف گردد ( یا بهبود یابد )

نقاط قوت و ضعف شرکت را در مقایسه با وضع شرکتهای رقیب تعیین می کنند . یکی از اطلاعات فهم این است که سازمان از نقاط قوت و ضعف نسبی خود آگاه شود .

هدفهای بلند مدت 3

می توان هدف های بلند مدت را به صورت نتیجه های خاصی که سازمان می کوشد در تامین ماموریت خود بدست آورد تعریف کرد . مقصود از دوره بلند مدت دوره ای است که بیش از یکسال باشد از آن نظر این هدفها برای موفقیت سازمان لازم و ضروری هستند که تعیین کننده مسیر شرکت می باشند . آنها به شرکت کمک می کنند ارزیابی ها را انجام دهد هم افزایی کند اولویت را تعیین کنند امور را هماهنگ کند و برای برنامه ریزی سازماندهی ایجاد انگیزه در کارکنان و کنترل فعالیتهای شرکت و با شیوه ای اثر بخش عمل نماید بلند مدت می توانند چالشگر ، قابل سنجش ، معقول و روشن باشند .

استراتژیها ابزاری هستند که شرکت می تواند بدان وسیله به هدفهای بلند مدت خود دست یابد . استراتژی های شرکت می توانند به صورت گسترش دادن فعالیت در سطح جغرافیایی  ، تنوع بخشیدن و به فعالیتها ، خرید شرکتهای دیگر تولید و عرضه محصول ، رسوخ در بازار ، کاهش دادن هزینه ها ، فروش اتلافی از دارایی ها ، تفویض بسیاری از اختیارات در تشکیل مشارکتهای خصوصی باشند .

هدفهای سالانه1 هدفهای سالانه هدفهای کوتاه مدت هستند که شرکت برای رسیدن به هدف های بلند مدت یابد به آنها دست یابد هدف های سالانه مانند هدفهای بلند مدت باید ، قابل سنجش به صورت کمی چالشگر واقعی سازگار با سایر هدفها و اولویت بندی شده باشند . در یک شرکت بزرگ این هدفها باید به حسب کل شرکت ، بخش ها ( واحدهای مستقل ) و واحدهای وظیفه شناس تعیین شوند .

هدفهای سالانه باید به حسب مدیریت ، بازاریابی ، امور مالی ( حسابداری ) تولید عملیات تحقیق و توسعه و سیستم اطلاعات باشند . با توجه به هر هدف  بلند مدت باید مجموعه ای از هدفهای سالانه وجود داشته باشند در صحنه اجرای استراتژی ها با هدفهای سالانه از اهمیت خاصی برخوردارند در حالیکه در تدوین استراتژی ها هدفهای بلند مدت از اهمیتی ویژه برخوردار می باشند . هدفهای سالانه مبنایی برای تخصیص منابع به حساب می آیند .

سیاستها2 سیاست ابزاری است که به آن وسیله می توان به هدفهای سالانه دست یافت . مقصود از سیاست ، رهنمودها ، مقررات و رویه هایی است که شرکت برای دستیابی به هدفهای اعلان  شده رعایت می کند . هنگام تصمیم گیریها از سیاستها به عنوان رهنمود استفاده می شود و همچنین سیاستها تعیین کننده شرایط روزمره تکراری شرکت می باشند .

اغلب سیاستها را به حسب فعالیتهایی که در زمینه مدیریت ، بازار یابی ، امور مالی ( حسابداری) تولید ( عملیات ) ، تحقیق و توسعه سیستم اطلاعات را یا نه انجام مشود ، بیان می نمایند . می توان سیاستها را برای کل شرکت تعیین کرد و در تمام سازمان اعمال نمود ، در سطح واحد مستقل تعیین و آنرا در مورد یک بخش و منحصر به فرد اعمال کرد . همانند هدفهای سالانه ، سیاستها هم از نظر اجرای استراتژی ها اهمیتی ویژه دارند زیرا انتظاراتی را که از سازمان از کارکنان و مدیران دارد مشخص می شود سازمان با اجرای سیاستها می کوشد هماهنگی و ثبات رویه را درون سازمان و بین واحدها ایجاد نماید .

مدیریت استراتژیک می بایست چهار عامل کلیدی را که متفقاً موجب تحقق برنامه می شوند ، در نظر داشته باشد این عوامل عبارتند از :

محیط اجرای برنامه

استراتژی برنامه

ساختار سازمانی

فرآیند ( ارتباطات درونی ) سازمانی

محیط

محیط اجرای برنامه شامل عوامل خارجی برنامه که موجب بروز فرصتهای مناسب و همچنین ایجاد موانع و محدودیتهای در راه رشد برنامه می شود ، می باشد . محیط یک مجموعه صنعتی شامل مصرف کنندگان  و سطح در آمد آنها می باشد . محیط یک برنامه توسعه کشاورزی شامل جمعیت کشاورزان ، سطح تکنولوژی در دسترس آنها ، آب و خاک و شرایط آب و هوای منطقه می باشد . محیط اغلب برنامه های توسعه شامل شرایط سیاسی غالب در کشور و سازمان های اداری محلی می باشد . این شرایط بسته به محل اجرای برنامه می تواند تغییر یابد. مدیران رده بالا نه تنها می بایست با این موارد آشنا باشند بلکه لازمست محیط را مرتباً مورد بررسی و ارزیابی قرار دهند و نسبت به تشخیص فرصتهای مناسب  برای رشد و پیشرفت برنامه اقدام و همزمان در زمینه کاهش محدودیتهای بازدارنده که طی برنامه پدیدار می شوند بکوشند . بنابراین محیطهای مناسب موجب تعالی امکانات بالقوه برنامه و توسعه آن می شود و برعکس محیطهای نامناسب مدیران را با در گیریهای مشکل افزا مواجه می سازد .

استراتژی

استراتژی عبارت است از مجموعه ای از رویه های بلند مدت که بوسیله مدیران برنامه در قالب اهداف ، خدمات ، سیاستها و طرح های عملی ترسیم می گردد . استراتژی های موفق می بایست به مقاصد مورد نظر برنامه که توسط دولت تعیین می شود دست یافته و انتظارات محیط اجرای برنامه نیز برآورده می سازد . بعنوان مثال یک برنامه تدوین شده توسط دولت برای رشد صنایع کوچک در سراسر کشور می بایست اهداف و خدماتی را ارائه نماید که متناسب و سازگار با میزان وسواد سوابق موسسین و دواطلبان بالقوه بوده و ضمن جوابگویی به تقاضای بالقوه برای کالاهای مختلف ، بتواند کمبودهای زیر بنایی نیز مد نظر داشته باشد . استراتژیی هایی که مقاصد مورد نظر دولت و انتظارات محیط را برآورده می سازد از موفقیت بیشتری در عمل بهره مند می گردد .

ساختار سازمانی

ساختار سازمانی یک برنامه عبارت است از ترتیباتی دائمی در درون موسسه مجری برنامه برای تحقق وظایف محوله که در استراتژی  برنامه تعریف شده است و شامل تعیین حدود مسولیتها و میزان اختیارات تفویض شده ، ارتباطات و سیستم گزارش دهی و مکانیزم هایی برای بهره گیری از فعالیتهای آن می باشد . بعضی از استراتژی ها و محیط های اجرایی برنامه نیاز به ساختاری غیر متمرکز دارند و برخی دیگر متمرکز . زمانی که خدمات متعددی ارائه می شود ایجاد قسمت هایی بر اساس نوع خدمت ارائه شده ممکن است کفایت کند . موقعی که برنامه در نواحی بسیار دور افتاده اجرا می شود ساختاری بر اساس نواحی مورد نظر توصیه پذیر است بنابراین ساختارها دارای ماهیت دائمی یکسانی نیستند . ساختارهای موجود غالباً استراتژی را محدود می نمایند . انعطاف ناپذیری در ساختار دولت غالباً موجب محدودیت در توانایی بخش های رسمی دولت جهت در گیر شدن در فعالیتهای تجاری می شود . و زمانی که چنین نیازی احساس شود ، دولت نسبت به ایجاد سازمان دو لتی مرتبط  با فعالیت اقدام می نماید . یک ساختار ثابت ، جوابگوی انواع استراتژی ها و محیط ها نمی باشد . بسیاری از برنامه های توسعه بعلت عدم توانایی در تطبیق سریع ساختارشان ، با گسترش استراتژی ها و تغییرات محیط با شکست مواجه می شوند .

فرآیند ارتباطات درونی سازمانی

فرآیند سازمانی ابزارهایی هستند برای تاثیر گذاری بر رفتارهای کارکنان بر کسانیکه از اجرای بر نامه بهره مند می شوند اگر کارکنان یک سازمان در جهت تحقق اهداف معمولی گام بر می دارند ، مدیران نیاز به ابزاری دارند که موجب تحرک آنها شده و به نتیجه کارشان اثر ببخشد . روشهای جلب مشارکت آنها در تنظیم اهداف ، تخصیص منابع و اجرای برنامه یکی از فرآیندهای سازمانی است . روشهای هشدار دهنده در ارزیابی و کنترل نتایج کار آنها روش دیگریست . چنین و فرآیند و سیستم هایی در مجموعه های صنعتی به طور عادی مشاهده می شوند و می توان عنوان کرد که این روشها در اجرای برنامه های عمومی نیز قابل استفاده می باشند . فرآیندهایی برای توسعه منابع نیروی انسانی ( انتخاب کارکنان ، آموزش و .. .) مجموعه ای متنوع دیگر از راه و روشهای متخذه می باشند . همچنین تعداد اندکی از مدیران برنامه متوجه می شوند که اینها  فرآیندهای ثابتی نیستند و اگر مقصود ارتفاء کارایی باشد می بایست با استراتژی و ساختارهای خاصی تطبیق داده شوند . همچنین روشهای تشویقی برای برنامه حمایت از خانواده ممکن است الزاماً با روشهای مورد استفاده در برنامه توسعه کشاورزی متفاوت باشد با ترکیب صحیح فرآیندها می توان به اجرای مطلوب دست یافت در حالی که یک ترکیب نا مناسب موجب عدم توفیق خواهد بود فرآیندهای صحیح سازمانی منابعی از قدرت در اختیار و تاثیر گذاری هستند که مدیران رده بالا می توانند از آنان بهنگام تبیین استراتژی و ساختار سازمانی استفاده مناسب نمایند .

البته این چهار عامل مستقل نیستند و  دارای ارتباط متقابل می باشند . به طور قطع محیط بر عوامل دیگر اثر می گذارد اما گاهی اوقات از استراتژی مدیریت تاثیر می پذیرد . همچنین مدیران برنامه می توانند با تاثیر اصلاح و هماهنگی بین این چهار عامل موجب پیشرفت برنامه شوند . تصویری از چگونگی تاثیر و ارتباط متقابل این عوامل در حین اجرای برنامه بصورت شکل 2 نمایش داده شده است .

مراحل مدیریت استراتژیک

فرآیند مدیریت استراتژیک در بر گیرنده سه مرحله می باشد . تدوین استراتژی ها اجرای استراتژی ها و ارزیابی استراتژی ها ، مقصود از تدوی استراتژی 1 این است که ماموریت شرکت تعیین شود ، شناسایی عواملی که در محیط خارجی ، سازمان را تهدید می کنند با فرصتهای  بوجود می آورند . شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان ، تعیین هدفهای بلند مدت ، در نظر گرفتن استراتژی های گوناگون . و انتخاب استراتژی های خاص جهت ادامه فعالیت مساله هایی که در زمنیه تدوین استراتژی های مطرح می شوند عبارتند از تعیین نوع فعالیتی که شرکت می خواهد به آنها بپردازد  فعالیتهایی را که می خواهد از آن خارج شود شیوه تشخیص منابع ، تصمیم گیری در مورد گسترش دادن یا متنوع ساختن فعالیتها ، تصمیم گیری در مورد ورود به بازارهای بین الملل ، تعیین اینکه آیا شرکت بر آن است که در شرکتهای دیگر ادغام شود و یا یک مشارکت تشکیل دهد و شیوه مصون ماندن از حرکات تند شرکتهای رقیب که در صدد بلعیدن آن بر می آیند . از آنجا که هیچ سازمانی نمی تواند نامحدود داشته باشد ، استراتژیتها باید در این مورد که کدام یک از استراتژیهای مختلف می توانند بیشترین منفعت را به سازمان برسانند ، تصمیم گیری نمایند . تصمیماتی که در زمینه تدوین استراتژی ها گرفته می شود سازمان را متعهد می سازد که برای یک دوره نسبتاً بلند مدت محصولاتی خاص تولید کند ، در بازارهای مشخص به فعالیت بپردازد و سرانجام از منابع و فن آوری های شناخته شده ای استفاده کند استراتژی ها مزایای رقابتی سازمان  را دوره های بلند مدت تعیین می نمایند . چه خوب چه بد ، تصمیمات استراتژیک نتایج چند وجهی و آثار دیر پا بر سازمان می گذارند و مدیران ارشد برای درک جوانب گوناگون فرآیند تصمیمات مختلف دارای بهترین دیدگاه می باشند ، آنها این قدرت یا اختیار را دارند که منابع موجود را برای اجرای تصمیمات مختلف به مصرف برسانند .

اجرای استراتژی ها ایجاب می کند که سازمان هدفهای سالانه در نظر بگیرد ، سیاست ها را تعیین کند در کارکنان انگیزه ایجاد نماید و منابع را به گونه ای تخصیص دهد که استراتژی های تدوین شده را به اجرا در آید اجرای استراتژی ها مستلزم توسعه فرهنگی است که استراتژ ها را تقویت نماید یک ساختار اثر بخش سازمانی شالوده ریزی کند تلاش های بازاریابی را هدایت نماید بودجه بندی کند ، سیستم های اطلاعاتی بوجود آورد از آنها استفاده نماید و سر انجام با توجه به عملکرد سازمان و خدمات کارکنان را جبران نماید ( بین عملکرد و جبران خدمات کارکنان رابطه ای معقول برقرار کند )

اغلب اجرای استراتژیها مرحله عملی مدیریت استراتژیک می نامند . مقصود از اجرای استراتژیها این است که کارکنان و مدیران بسیج شوند و استراتژیهای تدوین شده را به مرحله عمل در آورند .

اغلب چنین تصور می شد که در مدیریت استراتژیک مرحله اجرایی مشکل ترین مرحله می باشد و ایجاب می کند که افراد خود را متعهد  به سازمان نمایند . از خود گذشتگی کنند و نوعی خود کنترلی اعمال نمایند ، موفقیت مرحله اجرایی استراتژیها بدین امر بستگی دارد که مدیران بتوانند در کارکنان ایجاد انگیزه کنند و این نوعی هنر ( و نه یک علم ) است اگر استراتژیهایی تدوین شوند ولی هیچگاه به اجرا در نیایند نوعی اقدام چیزی  جز عمل بیهوده نخواهد بود .

 برای اینکه مرحله اجرای استراتژیها به شیوه ای موفقیت آمیز انجام شود ، مدیران باید از نظر ایجاد ارتباطات فردی از مهارتهای بالایی برخوردار باشد . فعالیتهایی که در زمنیه اجرای استراتژیها انجام می شود بر همه کارکنان و مدیران یک سازمان اثر خواهد گذاشت . هر یک از بخش ها و واحدهای سازمانی باید در صدد بر آیند که به چنین پرسشهایی پاسخ دهند . برای اینکه در اجرای استراتژی های سازمانی ها نقش خود را به خوبی ایفا می کنیم چه باید بکنیم ؟ و چگونه می توانیم این کار را به بهترین شکل ممکن انجام دهیم ، جنبه اصلی مرحله اجرای استراتژی ها این است که مدیران و کارکنان تشویق و ترغیب شوند در سازمان با شیفتگی و افتخار و در نهایت از خود گذشتگی کار کنند و در راه دستیابی به هدفهای تعیین شده از هیچ کوششی فرو گذار نکنند .

در مدیریت استراتژیک ارزیابی استراتژی ها1 آخرین مرحله به حساب می آید . مدیران نیاز شدید دارند که بدانند استراتژیهای خاص مورد نظر آنان در چه زمانی کارساز واقع نمی شود ، اصولاً ارزیابی استراتژی ها بدین معنی است که باید در آن  مورد اطلاعاتی را گرد آوری کرد . همه استراتژیها دستخوش تغییرات آینده قرار می گیرند . زیرا عوامل داخلی و خارجی بصورت دائم در حال تغییر هستند . برای ارزیابی استراتژی ها سه فعالیت عمده بشرح زیر انجام می شوند : (1) بررسی عوامل داخلی و خارجی که پایه و اساس استراتژی های کنونی قرار گرفته اند (2)محاسبه و سنجش عملکردها و (3) اقدامات اصلاحی . بدان سبب باید استراتژی ها را مورد ارزیابی قرار داد که موفقیت امروز نمی تواند موفقیت فردا را تضمین نماید ، موفقیت همیشه موجب بروز مسیرهای  جدید و گوناگون می شود ، سازمانی که به وضع کنونی خود بسنده نماید یا دچار نخوت و تکبر شود محکوم به فنا خواهد بود .

در یک سازمان بزرگ فعالیتهای بزرگ فعالیتهایی که در زمینه تدوین ، اجرا و ارزیابی استراتژی ها انجام می شود . در سه سطح از مدیریت ( سلسله مراتب سازمانی ) انجام می گیرد آنها عبارتند از :

سطح کل شرکت 2 ، سطح بخشی یا واحد تجاری استراتژیک 3 و سطح وظیفه ای 4 مدیریت استراتژیک در قالب یک تیم رقابتی می کوشد با تقویت سیستم ارتباطات و روابط متقابل بین مدیران و کارکنان در سطوح مختلف سازمانی نقش یا وظیفه خود را به شیوه عالی ایفا نماید . بسیاری از شرکتهای کوچک  و سازمانهای بزرگ دارای واحدهای مستقل ( بخش ها ) یا واحدهای تجاری استراتژیک نمی باشند : آنها در دو سطح از سازمان فعالیت می کنند : در سطح کل سازمان و در سطح وظیفه ای ، با وجود این ، مدیران و کارکنان در این دو سطح باید در فعالیتهای مدیریت استراتژیک نقشی فعال ایفا نمایند .

پیتر دراکر می گوید ، کار اصلی مدیریت استراتژیک این است که از زاویه ماموریت شرکت به سازمان نگاه کند .

الگوهای استراتژی سازمان

یک سازمان می تواند از سیزده نوع استراتژی استفاده نماید ، آنها بدین قرارند : یکپارچگی عمودی به بالا ، یکپارچگی افقی ، رسوخ در بازار ، توسعه بازار ، توسعه ی محصول ، تنوع همگون ، تنوع نا همگون ، تنوع افقی ، مشارکت ، کاهش واگذاری و انحلان . به هریک از این استراتژیها دارای انواع مختلف است .  برای مثال رسوخ در بازار شامل افزودن به عده فروشندگان افزایش هزینه های تبلیغاتی انتشار برگ تبلیغات و استفاده از اقدامات مشابه جهت افزایش سهم بازار در یک حوزه مشخص جغرافیایی می شود .

یکپارچگی عمودی به بالا

مقصود از یکپارچگی عمودی به بالا این است که شرکت با خریدن شرکتهای پخش یا خرده فروشیها می کوشد به میزان کنترل خود بیفزاید . نمونه ای از این نوع استراتژی را می توان در صنعت رایانه که در اجرای آن شرکت پاکاردبل در صدد بر آمده است رایانه های شخصی را به صورت مستقیم به مشتریان تجاری عرضه کند مشاهده کرد .

یکپارچگی عمودی به پائین

شرکتهای تولیدی و تجاری هوا مورد نیاز را از عرضه کنندگان مواد اولیه خریداری می نمایند در این استراتژی شرکت می کوشد بر میزان مالکیت خود بیفزاید و شرکت عرضه کنند مواد اولیه را تحت کنترل خود  در آورد . بویژه زمانی این استراتژی ها مناسب است که شرکت به عرضه کنندگان مواد اولیه خود اعتماد کافی نداشته باشد آنها قیمتها را بسیار بالا منظور کنند  یا اینکه نتوانند نیازهای شرکت را تامین نمایند .

یکپارچکی افقی

مقصود از یکپارچگی افقی اجرای یکی از استراتژیهایی است که شرکت می کوشد شرکتهای رقیب را به مالکیت خود در آورد و بر میزان کنترل خود بر آنها بیفزاید در زمان کنونی در مدیریت استراتژیک یکی از شناخته شده ترین راهها این است که شرکتها با یکپارچگی افقی می کوشند از استراتژیهای رشد استفاده کنند . ادغام شرکتها در یکدیگر ، خریدن شرکت رقیب و بلعدین شرکتهای دیگر از جمله استراتژیهایی است که شرکتهای رقیب  به اجرا در می آورند و می کوشند بدین وسیله به میزان زیادی از پدیده ای به نام صرفه جویی به مقیاس استفاده کنند و نیز منابع و شایستگیها را منتقل نمایند 

رسوخ در بازار 1

شرکتها در ایجاد استراتژیهایی مبتنی بر رسوخ در بازار می کوشند از مجرای تلاشهای بازار یابی سهم بازار محصولات و خدمات کنونی خود را افزایش دهند . اغلب این استراتژیها و به تنهایی به اجرا در می آیند و گاهی پا به پای سایر استراتژیها اجرا می شوند .

رسوخ در بازار شامل اقدامات زیر می شود : افزایش عمده فروشندگان ، افزایش هزینه های تبلیغات ، ترویج گسترده برای افزایش فروش و تقویت روابط عمومی و تبلیغات .

توسعه بازار 1

مقصود از توسعه بازار عرضه خدمات یا محصولات جدید به مناطق جغرافیایی جدید است جو توسعه ای بازار بین الملل بسیار مساعد تر می شود .

توسعه محصول 2

مقصود از این توسعه اجرای یکی از استراتژیهایی است که در اجرای آن شرکت می کوشد از طریق بهبود بخشیدن یا اصلاح محصولات و خدمات کنونی بر میزان فروش بیفزاید . معمولاً اصلاح محصول مستلزم هزینه های بسیار زیاد مبتنی بر توسعه و تحقیق می شود. 

تنوع همگون 3

مقصود این است که شرکت می کوشد محصولات و خدماتی جدید ولی مرتبط  بر محصولات و خدمات خود بیفزاید .

تنوع افقی 4

مقصود از تنوع افقی این است که شرکت محصولات و خدماتی جدید ولی بی ربط به محصولات و خدمات خود می افزاید و به مشتریان کنونی خود عرضه می کند . در مقایسه با تنوع نا همگون ، خطر اجرای چنین استراتژی ای کمتر است ، زیرا شرکتی که دست به چنین کاری می زند با مشتریان کنونی و موجود آشناست .

تنوع نا همگون 1

مقصود از تنوع ناهمگون این است که شرکت محصولات و خدماتی جدید ولی بی ربط ( نسبت به محصولات و خدمات اصلی خود ) به بازار عرضه می کند . برخی از شرکتها کوشیده اند از طریق اجرای استراتژی مبتنی بر تنوع نا همگون بر تنوع محصولات و خدمات بیفزاید . البته بدین امید دست به چنین کاری می زنند که پس از خریدن یک شرکت جدید دوایر و بخشهای مختلف آنرا جدا جدا به فروش برسانند و در این راه سودهایی را عاید گردانند .

مشارکت 2

یکی از استراتژیها معروف این است که شرکتها اقدام به تشکیل مشارکت می نمایند و در اجرای این استراتژی دو یا چند شرکت تقاضای موقت یا کنسرسیوم تشکیل می دهند و از فرصت پیش آمده بهره برداری می نمایند می توان این استراتژی را تدافعی تعاونی نامید ، زیرا یک شرکت به تنهایی اجرای طرحی را به عهده نمی گیرد . اغلب دو یا سه شرکت مسئولیت شرکتی را به عهده می گیرند   که بصورت مشترک تعیین می کنند سایر انواع شرکتهای تعاونی عبارتند از : شرکتهای تضامنی تحقیق و توسعه ، شرکتهای تضامنی برای توزیع کالا ی یکدیگر، شرکتهای تضامنی که به موجب قرار داد بسته می شوند یک شرکت جواز تولید محصولات خود را به شرکت دیگر می دهد و سرانجام کنسرسیوم مبتنی بر مشارکت برای ورود در مناقصه ها .

کاهش 1

زمانی سازمان از استراتژی کاهش استفاده می کند که می خواهد با گروه بندی جدید در دارائیها و هزینه ها سیر نزولی فروش و سود را معکوس نماید . گاهی این پدیده را تغییر جهت یا متحول نمودن استراتژی سازمان می نامند . هدف از کاهش این است که سازمان در زمینه تخصصی وضع خود را مستحکم نماید . استراتژیستهادر اجرای این استراتژی یا منابع محدود روبرو هستند و تحت فشار سهامداران یا کارکنان و رسانه های گروهی قرار می گیرند امکان دارد شرکت بهنگام تهیه پول نقد مورد نیاز بخشهاییی از زمین یا ساختمانهای خود را به فروش برساند ، بعضی از خطوط تولید را کاهش دهد ، فعالیتهای حاشیه ای را تعطیل نماید واحدهای قدیمی و نسوخ را ببندد از فن آوریهای پیشرفته یا دستگاههای خودکار استفاده کند ، تعدا نیروها را کاهش دهد و سر انجام سیستمهای کنترل هزینه ها را به کار گیرد . در برخی از این حالتها اعلان ورشکستگی1 می تواند به گونه ای اثر بخش از استراتژی ها کاهش یابد .

واگذاری

فروش یک واحد مستقل یا بخشی از سازمان راه فروش بخشی از سازمان ( یا هرس کردن سازمان ) می نامند . اغلب شرکت بخشی از واحدهای خود را می فروشد تا برای سرمایه گذاری خاص یا خرید شرکتهای دیگر تامین سرمایه نماید فروش بخشی از شرکت می تواند به عنوان بخشی از استراتژی مبتنی بر تحدید ساختار به حساب آید ، زیرا شرکت می کوشد بدان وسیله واحدهایی را که سود آور نیستند یا به سرمایه زیاد نیاز دارند بفروشد یا اگر میزان بازدهی یا فعالیت آنها در خور سایر فعالیتهای سازمان نسبت به فروش برساند .

انحلال 1

فروش تمامی دارائیها به ارزش واقعی را انحلال شرکت می نامند . انحلال بعنوان نوعی شکست به حساب آمده است و از نظر عاطفی می تواند استراتژیک بسیار مشکل به حساب آید . ولی شاید اقدام مزبور بهتر از این باشد که شرکت کار خود را ادامه دهد و شاهد زیانهای سنگین باشد .

ترکیب2

بسیاری از شرکتها در صدد بر می آیند دو یا چند استراتژی را بصورت همزمان در هم ترکیب نمایند ولی اگر دامنه این فعالیت بیش از اندازه گسترش یابد استراتژی مبتنی بر ترکیب دارای خطرات بسیار سنگین خواهد بود . هیچ سازمانی نمی تواند از عهده اجرای همه استراتژیهایی که به نفع شرکت بر آید باید تصمیماتی بسیار مشکل اتخاذ گردند .