تحقیق مقاله مهندسی مجدد سازمان ها

مقدمه

پیش گفتار

مهندسی مجدد سازمان ها را می توان از جهات مختلف ، محصول تکامل طبیعی و عملی استراتژیهای کاربردی برخی از رویکردهای مدیریتی اخیر دانست که تأثیر عمده ای بر نحوه نگرش مدیریت و دگرگونی سازمانها داشته است .

برنامه مهندسی مجدد سازمانها پدیده جدیدی است که حداقل تا زمانی که اکثر سازمانها از مدل قدیمی آدام اسمیت و فردریک تیلور ، به سازمانهای نوین تبدیل نشوند ، به حیات خود ادامه خواهد داد . مدل پیشنهادی آدام اسمیت در قرن هجدهم بر این اصل متکی بود که سازمانها را باید بر مبنای گروه بندی تخصصی کارکنان در فعالیتهای مختلف ، سازمان داد ، در حالی که فردریک تیلور در آغاز قرن بیشتم برای کنترل مؤثر کارکنان و تکمیل مدل آدام اسمیت ، سیستم کنترل بر مبنای سلسله مراتب سازمانی را پیشنهاد کرد . مدلهای پیشنهادی اسمیت و تیلور بر اساس مفروضات زمان خود یعنی قرن هجدهم ، نوزدهم و اوایل قرن بیستم ، مدلهای خوب و مناسب به نظر می رسیدند . اما از اواسط قرن بیستم به بعد ، دیگر سازمانها نمی توانستند بر مبنای طبقه بندی عقلایی تخصصها و وظایف کنترلی خود در قالب دوایر تخصصی و سطوح سلسله مراتب عمودی مدیریتی به کار خود ادامه دهند . در حال حاضر ما در عصری به سر می بریم که تغییرات آن به مراتب بنیادی تر از تغییر و تحولات انقلاب صنعتی است و از همین رو سازمانها برای حفظ بقاء و حضور خود در عرصه ‌ رقابت ، ناگزیر به دگرگونی و استفاده از تازه ترین دستاوردهای تکنولوژی برای دستیابی به بالاترین سطح بهبود تواناییهای خود و کارکنان خود هستند . علاوه بر این ، سازمانها ی امروزی باید به سطح دگرگونی مداوم و مستمر برسند . سازمانهایی که برنامه مهندسی مجدد خود را با موفقیت به انجام می رسانند ، ضمن دست یافتن به نتایج بنیادی در کوتاه مدت ، از چنان انعطافی برخوردار می شوند که قادر به دگرگونی مداوم و مستمر نیز خواهد شد .

گزارش دیگری که توسط موسسه ‌ ام . آی . تی ( MIT ) منتشر شده است ، بیان می کند که با وجود میلیاردها دلاری که صرف سرمایه گذاری روی تکنولوژی اطلاعات در آمریکا شده ، دگرگونی و بهبود بسیار نامحسوسی در منافع سهامداران شرکتهای آمریکایی به دست آمده است ( هر چند که در گزارش جدید همین مؤسسه تسویه شده که بیشتر باید بر روی خود مدیریت فرایند دگرگونی تأکید و تمرکز کرد ) . در این رابطه می توان از صدها شرکت و سازمانی نام برد که به دلیل استفاده نکردن از مدیریت مناسب در فرایند دگرگونی ، با شکست مواجه شده اند . اکثر تجربه های ناموفق ناشی از 5 گروه « تله هایی » است که معمولاً در مسیر این کار قرار دارند :

درک نکردن کامل و جامع منطق دگرگونی توسط سازمان و کارکنان آن

برنامه ریزی نکردن دقیق و جامع خود برنامه دگرگونی

نداشتن مدیریت صحیح و مطلوب بر « پوپایی انسانی » ( به بیان دیگر : مسائل سیاسی سازمان )

استفاه نکردن از سیستمهای مناسب کنترل و ارزیابی خود برنامه مهندسی مجدد در عمل

بزرگتر بودن میزان درد دگرگونی نسبت به درد وضع موجود و منافع حاصل از ایجاد دگرگونی .

کاملاً بدیهی به نظر می آید اگر بگویم کمه این کارکنان ( نیروی انسانی ) هستند که باعث تغییر و دگرگونی می شوند ، نه ایده ها و یا برنامه و پردازش ها . معمولاً اغلب مشاهده می کنیم که اکثر سازمانها در زمینه مهندسی مجدد خود بیشتر روی « چیستی » دگرگونی متمرکز شده اند تا روی « چگونگی » دگرگونی ، اغلب موارد 80 درصد نیرو و تلاش ، صرف پرداختن به « چه » و توجه بسیار اندکی به  « چگونه » معطوف بوده است . در حالیکه به جرئت می توان گفت که 90 درصد علل شکست و عدم موفقیت برنامه های مهندسی مجدد ، در روش و « چگونگی » انجام دگرگونی نهفته است و تنها درصد بسیار کمی به « چیستی » یعنی خود برنامه مربوط می شده است . اگر ایده های بسیار عالی و برنامه های بسیار منطقی و عقلایی با مشارکت جمعی کارکنان سازمان توأم و مرتبط نشوند ، حاصل کار ، چیزی جز شکست و افسردگی و رؤیاهای بر باد رفته نحواهد بود .

تنها چیزی که مانع از تحقق رؤیاها و آرزوهایمان می شود ، محدودیت قدرت تخیلی خودمان است . یادگیری از اشتباهات و موفقیتها روش بسیار خوبی برای یادگیری است . تجربه آموختن از اشتباهات و موفقیت های دیگران کم خرجترین راه یادگیری به شمار می آید .

قسمت اول

تلاش برای دگرگون سازی

1

مقدمه

1 مهندسی مجدد سازمانها چیست ؟

«دگرگونی ، همراه با نارضایتی است ، حتی اگر برای تبدیل بد به بهتر باشد . » ریچارد هوکر

اگر چه این کتاب بیشتر به « روش » اجرای مهندسی مجدد پرداخته است تا تعریف و تشریح خود آن ، اما به تعریفی هر چند کلی و واضح از آن نیاز داریم . مهندسی مجدد سازمانها ، به مجموعه کارهایی گفته می شود ، که یک سازمان برای تغییر پردازش و کنترل های درونی خود انجام می دهد تا از ساختار سنتی عمودی و سلسله مراتبی ، به ساختاری افقی ، میان فعالیتی [4] ، مبتنی بر گروه [5] و مسطح [6] تبدیل شود که در آن ، همه پردازشها برای جلب رضایت مشتریان صورت می گیرد . اکثر سازمانهای امروزی ساختار « دودکشی » دارند . دوایر نسبتاً بزرگ با سلسله مراتبی که به طور مجزا از یکدیگر فعالیت می کنند و تداخل فعالیتها اگر هم وجود داشته باشد در سطح بسیار محدودی و آن هم عمدتاً در سطوح تحتانی و پایین تر از هیئت مدیره ‌اصلی قرار گرفته اند .

تحول بعدی سازمانها ، حرکت به سمت « حبابهای [7] » تیمی است که در آن افراد با گردآوردن تخصصها و قابلیتهای خود در یک محل ، روی فرایندهای خاص ، پروژه های دگرگونی و یا پروژه های پشتیبانی فنی متمرکز شده اند . فرایند این تکامل به صورت شماتیک در نمودار  1 1 نشان داده شده است . سازمانهای حبابی بسیار سیال هستند : تیمهایی که شکل می گیرند و از هم می پاشند و افرادی

مورد کاوی 2

بانک آمریکا و ایتالیا [8] ( ایتالیا )‌ :

مقدمه :

سابقه ‌تأسیس بانک آمریکا و ایتالیا به سال 1918 بر می گردد که در آن تاریخ تحت عنوان بانک جنوب ایتالیا [9] به ثبت رسیده بود . در سال 1923 به نام امروزی تغییر یافت و پس از رشد تدریجی به یکی از گسترده ترین بانکهای تجاری در سرتا سر ایتالیا تبدیل شد . مجموع دارائیهای آن در سال 1980 حدود 5/8 میلیارد دلار بود و 97 شعبه داشت . شعبات بانک در سرتاسر ایتالیا گسترده بود و قلمرو آن ، 1500 کیلومتر یعنی از میلان تا سیسیل را در بر می گرفت . صاحب اولیه‌ آن « بانک آمریکا » بود که ضمن ایفای نقش ما در نسبت به آن ، نقدینگی مود نیاز را نیز به نحو مؤثری تأمین می کرد . در اواخر سال 1980 این بانک به « بانک آلمان » که اکنون 98 درصد سهام آن را در اختیار دارد فروخته شد و مورد کاوی حاضر از آن رو نمونه ‌ جالبی است که جزئیات تجزیه و تحلیلها و مقدمات پیش از طرح ریزی تیمهای دگرگونی را برای استقرار نرم و آرمان دگرگونیها به خوبی نشان می دهد .

پیش زمینه و ضرورت نیاز به دگرگونی

وقتی که بانک آلمان مالکیت بانک آمریکا ایتالیا را به دست آورد ، با تغییر مالکیت ، به تدریج عملکرد ضعیف بانک آشکار شد . اگر چه بانک شبکه نسبتاً خوبی از شعبه های مختلف داشت ، اما کمتر از 1 درصد از سهم بازار در اختیار او بود . مقررات زدایی قوانین بانکی ایتالیا در سال 1988 باعث شده بود تا تعداد رقبا به نحو چشمگیری افزایش یابد . عملکرد بانک آمریکا ایتالیا B.A .I شدیدآً صدمه دیده بود ، هزینه های  عملیاتی آن از میانگین صنعت بانکداری فراتر رفته بود و مشتریان نیز رضایت چندانی از آن نداشتند  .

سیستمهای مدیریتی بانک کاملاً کهنه و از کار افتاده بودند ، پردازشهای بانکی غیر کارآ و تعیین اینکه چه نوع محصولات ، شعبات و یا گروه مشتریان مولد سود هستند ، تقریباً غیر ممکن بود . در همین اوضاع و احوال ، رقبای آنها موفق شده بودند تعدادی از بانکهای دیگر را در خود ادغام کنند .

مدیریت عالی جدید بانک ( CEO ) جریان امیلیو اسکولاتی [10] کاملاً مطمئن بود که بانک باید به تغییرات اساسی دست زند وگرنه شدیداً ضربه خواهد خورد .

مدیریت عالی بانک که قبلاً جز یکی از مدیران رده بالای شرکت خدمات مشاوره ای مکینزی [11] بود ، تجربه نسبتاً خوبی در مدیریت برنامه های دگرگونی و استفاده از سیستمهای اطلاعاتی جدیدی در زمینه بهبود عملکرد مؤسسات داشت . دانش و تجربه ای که او در اواسط دهه 1980 در مؤسسات مختلف ( بویژه در رابطه با معرفی سیستمهای دید اطلاعاتی در عملیات بانکی ) کسب کرده بود ، برای بانک B.A.I بسیار گرانبها بود .

گامهای نخستین : تعریف چشم انداز آینده ( نیمه اول سال 1988 )

مدیریت ارشد بانک ، مدیر جدیدی را برای مدیریت دگرگونی استخدام کرد . آندره آجیوچتا [12] دارای سوابق تجربی مشابهی چون اسکولاتی بود ، او نیز در زمینه مدیریت دگرگونی و استفاده از سیستمهای جدید اطلاعاتی در عملیات بانکی تجربه داشت . این دو با کمک هم تیمی میان فعالیتی ، مرکب از 7 نفر از میدان داخلی بانک تشکیل دادند . این هفت نفر عبارت بودند از ، سه نفر تحلیل گر بانکی ، 2 نفر متخصص سیستمهای اطلاعاتی کامپیوتری ، یک نفر طراح نرم افزاری کامپیوتر و یک نفر حسابدار ،‌ آنها علاوه بر این ، از مشاوران خارجی نیز با تکمیل کادر تحلیلی و تکمیل تخصصهای مورد نیاز ، دعوت کردند .

تیم ابتدا به بازنگری کلی استراتژی بانک پرداخت و در این رابطه توجه اصلی خود را روی نیاز مشتریان ، محیط رقابتی و قابلیتهای جاری آن در عرضه رقابت ، متمرکز کرد . بررسیهای انجام گرفته در این زمینه نشان می دهد که حدود 90 درصد مشکلات بانک در فقدان یک استراتژی جمع و منسجم اطلاعاتی نهفته است . این وضعیت ، فرصت بسیار خوبی برای مهندسی مجدد کامل پردازشهای بانکی شعب و ایجاد یک سیستم بانکی بدون کاغذ را فراهم آورده بود . با توجه به اینکه حدود 80 درصد درآمد بانک و شعب مختلف آن را از محل خدمات مالی ارائه شده به بازرگانان تأمین می شد ، برنامه مهندسی مجدد شانس بسیار خوبی را برای ایجاد دگرگونی بنیادین خطوط عملیاتی بانک فراهم می آورد . تقریباً تا اواخر نیمه اول سال 1988 تیم ، به چشم انداز بسیار واضح و روشنی از سیستم بانکی بدون کاغذ که قصد ایجاد آن را داشتند ، دست یافته بود . هدف این سیستم ، پاسخگویی به نیاز مشتریان در همه شعب بانک بود و می بایست همه عملیات پردازشی بانک به نحوی انجام و خاتمه می یافت که همه نیازهای مشتری پیش از ترک او از هر یک از شعب بانک کاملاً تأمین می شد .

برنامه ریزی  تفصیلی استقرار و پیاده سازی دگرگونی

( نیمه دوم سال 1988 تا  اواسط سال 1989 )

تیم مرکزی مشاوران و مدیران داخلی توسعه یافت و به دو تیم مجزا تفکیک شد . یکی از تیمها مسئولیت طراحی ساختار و پردازشهای جدید شعب بانکی را به عهده گرفت و تیم دیگر بر روی طراحی سیستمهای جدید اطلاعاتی مورد نیاز برای پشتیبانی از پردازشهای جدید ، متمرکز شد ضرورتی به گفتن ندارد که تیمهای یاد شده در ارتباط نزدیک با یکدیگر به کار ادامه می دادند . آنها تجزیه و تحلیلهای دقیقی در مورد مشتریان بانک و زنجیره ارزش اضافی انجام دادند که برای طراحی تفصیلی پردازشهای جدید شدیداً به آن نیاز داشتند .

تیمی که مسئولیت طراحی مجدد ساختار سازمانی و پردازشها را به عهده داشت ، مششتریان بانک را به دو گروه یا خانواده طبقه بندی کرد . این طبقه بندی شامل : سپرده گذاران ، حسابهای جاری ، مبادلات خارجی ، متقاضیان وام و غیره می شد . علاوه بر این ، تجزیه و تحلیهای این تیم ، پردازشهای داخلی بانک مانند بستن ترازنامه های شعب و اوراق قرضه سهام را در بر می گرفت . تیم یاد شده پس از انجام تحلیلهای فوق ، نقشه و یا نموداری از پردازشهای جاری که همه ورودیها و خروجیهای مورد نیاز در آن دقیقاً مشخص شده بود ، تهیه نقشه و یا نمودار تفصیلی پردازشها و ورودیها و خروجیهای هر یک ، اینکه تیم می توانست به ساده تر کردن آنها بپردازد . به عنوان مثال ، عملیات مربوط به گذاشتن چک به حساب مشتریان به 60 عمل ، 9 فرم و گردش 14 حساب نیاز داشت . که پس از طراحی مجدد  به 25 عمل ، 2 فرم و 2 حساب کاهش یافت . تیم طراحی پردازشهای جدید برای حصول اطمینان نسبت به صحت داده های جمع آوری شده ، ناگزیر بود که رابطه ‌ نزدیک و تنگاتنگی با کارمندان انجام دهنده عملیات برقرار کند ، ضمن اینکه این کار آغاز خوبی برای آماده سازی شرایط برای استقرار دگرگونهای ، در ‌آینده نیز به شمار می آمد .

تیم سیستمهای کامپیوتری ، برای طراحی و تولید نرم افزار جدید ، از نرم افزار مهندسی نرم افزار به کمک کامپیوتر [13] استفاده کرد .

پس از اینکه کار طراحی سیستمهای پردازشی جدید با پایان رسید و سیستمهای اطلاعاتی وارد مرحله نمونه سازی کوچک اولیه [14] شدند ، هر دو تیم ، توجه خود را روی تأمین پیش نیازهای استقرار سیستمهای جدید در سطح شعب متمرکز کردند .این پش نیازها شامل پیاده سازی ساختار جدید ، آموزش و تهیه آرایش جدید شعب می شد . در اواخر سال 1989 کار برنامه ریزی و طراحی سیستمهای جدید تقریباً به پایان رسیده بود . 

تکنیکهای استقرار  ( 1990  1991 )

برای حمایت و پشتیبانی از مرحله استقرار دگرگونی ، تکنیکهای متنوعی مورد استفاده قرار گرفتند . مانند :

رهبری فعال و آشکار

استفاده از نمونه ‌ کوچک آزمایشی ( Pilot )

برنامه ریزی و مرحله بندی استقرار

ارتباطات

رهبری فعال و آشکار

همانطور که از جزئیات روش و برنامه ریز دگرگونی نیز مشخص بود ، مدیریت ارشد بانک ( CEO ) نقش بسیار فعال و مهمی در فرایند دگرگونی ایفا کرد . در مراحل نخستین کار ، او شخصاً حدود 40 درصد از وقت خود را به برنامه ‌ مهندسی مجدد اختصاص داده بود و اغلب اوقات نیز به طور غیررسمی برای بررسی پیشرفت کار از تمیهای دگرگون بازدید به عمل می آورد . او ضمن اینکه امور جاری و روزمره بانک را به عهده داشت ، تیمهای دگرگونی را کاملاً از عملیات جاری منفک کرده بود . او خود ، مسئولیت مدیریت و رهبری عملیات جاری و روزمره کامل بانک را به عهده گرفته بود و برای اینکه برنامه دگرگونی ، از نظر رهبری و مشکلی نداشته باشد ، یکی از مدیران ارشد و با تجربه را به طور تمام وقت در رأس عملیات و رهبری برنامه دگرگونی گمارده بود .

در همین حال ، با وجود فرد تمام وقتی چون آندره آچیوچتا مسئولیت کنترل تیمهای مهندسی مجدد را به عهده داشت ، برنامه دگرگونی ،‌‌ از نظر رهبری و انجام وظایف خود دیگر چیزی کم نداشت .

استفاده از نمونه کوچک آزمایشی

همانند همه برنامه های مهندسی مجدد بنیادین و بویژه دگرگونیهای پیشنهادی آنها ، مقداری نسبتاً زیادی مقاومت و اذهان بدبین وجود داشت . با توجه به بنیادین بودن دگرگونی ، اگر در مرحله استقرار ، دگرگونیهای جدید به درستی کار نمی کردند ، بانک با یک فاجعه بزرگ روبرو می شد . برای به حداقل رساندن ریسک عدم موفقیت و حداکثر کردن فرصت و شانس موفقیت و غلبه بر مقاومت افراد منفعل ، سه طرح نمونه آزمایشی کوچک در اواسط سال 1990 به مورد اجرا گذاشته شد . تا تیم طراحی سیستمهای مکانیزه اطلاعتی ، اشکالات موجود در سیستمهای جدید را شناسایی و نرم افزار تهیه شده را پیش از اجرای گسترده آن در سطح همه شعب ، ویرایش نهایی کند . مشتریان و کارکنان بانک از سیستمهای جدید بسیار راضی و خشود بودند . طرح آزمایشی Polot  به همه افراد بدبین عملاً نشان داد که چشم انداز جدید به درستی انتخاب شد ، و در اجرا نیر کاملاً موفق است .

برنامه ریزی و مرحله بندی استقرار

برنامه اجرای آزمایشی تقریباً در اواخر سال 1990 آغاز شد . عملیات یک هفته شعبه نمونه با استفاده از یک مدیریت پروژه دقیق و برنامه ریزی شده تبدیل داده ها ، مطابق با مشخصات سیستم جدید شد . برنامه اجرای آزمایشی شامل دو هفته آموزش به کاربران سیستمهای جدید در شعب نمونه بود . پس از گذراندن دوره ‌ آموزشی ، آنها به شعب خود بازگشتند تا بعداً دوره آموزشی هنگام اجرا را بگذرانند . سپس آرایش جدید سخت افزاری در شعب نمونه استقرار یافت و همه عملیات یک هفته بانک در قالب فرمهای جدید سخت افزاری در شعب نمونه استقرار یافت و همه عملیات یک هفته ‌ بانک در قالب فرمهای جدید مورد نیاز پس از تبدیل ، در تعطیلات آخر هفته ( که از شب جمعه آغاز و تا صبح روز دوشنبه ادامه می یافت ) به سیستم جدید تغذیه شده . آرایش جدید طراحی شده ، یک طراحی کاملاً بازداشت و برخلاف سیستم سنتی گذشته نیازی به رفت و برگشتهای اطلاعاتی بین شعبه و مرکز نداشت . این مورد در طراحی جدید حذف شده بود . حتی میز مدیر شعبه بانک در آرایش جدید به جلو منتقل شده بود . کارمندان ، در یک ردیف استقرار یافته بودند به نحوی که درست رو در  روی مدیر شعبه قرار می گرفتند . برای هر شعبه یک رئیس حفاظت در نظر گرفته شده بود . حتی معرفی نرم افزار جدید نیز به صورت مرحله ای انجام گرفت ، ابتدا قسمتهای اصلی سیستم معرفی شد ( حسابهای سپرده و جاری ) که حدود 90 درصد عملیات بانکی را تشکیل می داد از آنجا که در سیستم جدید ، قسمتهای جدیدی اضافه شده بود ، هر یک از آنها پس از آموزش به مرحله اجرا گذاشته می شدند . آخرین مرحله استقرار نرم افزار در رابطه با عملیات در سه ماهه دوم سال 1994 به مرحله اجرا در‌آمد .

ارتباطات

ارتباطات نقش کلیدی دارد . در واقع بانک آمریکا ایتالیا عملاً یاد گرفت که در این زمینه کار چندانی انجام نداده است ( به بخش درسهای فرا گرفته شده در ادامه همه بخش مراجعه کنید ) . روشهای زیر در این زمینه مورد استفاده قرار گرفت : 

جزوه رفتار های رهبری : عملیات مهندسی مجدد سطوح سلسله مراتبی سنتی را زیر پا گذاشت و برای مدیریت شعب بانک به روش مبتنی بر تیم رو آورد . بانک ماد ( بانک آلمان ) چندین جزوه را برای مدیران ارسال کرد که بانک پس از ترجمه آنها به زبان ایتالیای یکی از آنها را برای استفاده مدیران داخی به کار برد . این جزوه در طی جلسات مدیران بانک بین آنها توزیع شد .

تشریح دگرگونی توسط مدیران ارشد : بخشی از فرایندی تبدیل عملیات شعب توسط مدیران ارشد تشریح می شد . علاوه بر این معمولاً مدیران ارشد بانک طی جلسات مخلتف خود با دیگر مسئولان ، ابعاد مختلف برنامه های دگرگونی را برای آنها تشریح می کردند .

سمینارهای آموزش کیفیت : در طی سال 1990 ، بانک یک سمینار دور وزه در زمینه کیفیت برگزار کرد ، که در آن در رابطه با ضرورت دگرگونی و چشم انداز آینده بانک نیز مطالبی ارائه شد .

کنترل برنامه دگرگونی : تیمهای مهندسی مجدد ، هر ماه گزارشی در مورد پیشرفت پروژه های دگرگونی و نیز برنامه عملیات ماه آینده خود به تیم مدیران ارشد بانک ارائه می دادند . این کار باعث می شد ، حتی کسانی که در فرایند دگرگونی هیچ گونه نقش و دخالتی نداشتند نیز نسبت به پیشرفت فرایند دگرگونی ، آگاه و بهنگام شوند .

بررسی نتایج به دست آمده

افزایش تعداد شعب تحت پوشش شعبه مرکزی به 50 شعبه . کارمندان جدید و رؤسای حفاظت مورد نیاز برای شعبات جدید از محل کارمندان اضافه که در اثر استقرار دگرگونی به آنها دیگر احتیاجی نبوده ، تأمین شدند .

میانگین تعداد کارکنان در هر شعبه بانک از 7 تا 9 نفر به 3 تا 4 نفر کاهش یافت .

زمان بستن نقدینگی شعب از 2 ساعت به 10 دقیقه کاهش یافت .

میزان درآمد بانک از 1987 تا 1992 به دو برابر افرایش یافت ( 24 درصد از افزایش ناشی از بهبود و تغییرات ایجاد شده توسط برنامه مهندسی مجدد بود ) .

تعداد سپرده گذاران ، از 1987 تا 1993 ، حدود 300 درصد افزایش یافت .

میزان قابلیت اتکا به سیستم از 75 درصد در سال 1987 به 99 درصد در سال 1993 افزایش یافت .

میزان هزینه های تعمیر و نگهداری سیستمهای اطلاعاتی مکانیزه تا حدود 20 درصد کاهش یافت .

هزینه های عملیاتی ( منهای استهلاک ) از  9/4 درصد در سال 1987 به 2/3 درصد در سال 1992 کاهش یافت ( که در صورت در نظر نگرفتن عملیات جدیدی که توسط برنامه مهندسی مجدد به عملیات بانک اضافه شده بود این نسبت به 8/2 درصد کاهش یافته بود ) .

 علاوه بر نتایج فوق ، روحیه کارمندان بانک نیز به نحو چشمگیری افزایش و بهبود نشان می داد متصدیان بانک ، اکنون قابلیت و توانایی بسیار بالاتری برای پاسخگوی به مشتریان داشتند و نسبت به گذشته احساس رضایت و اثر بخشی بیشتری می کردند .

درسهای فرا گرفته شده

بنا به نظر کسانی که درگیر مهندسی مجدد بانک آمریکا ایتالیا بودند ، عوامل زیر ، نقش بسیار کلیدی در موفقیت برنامه داشتند :

استفاده از مشاوران خارجی و همکاری مشترک آنها را مدیران داخلی در تیمهای دگرگونی .

درگیری عمیق مدیریت عالی بانک و فرد در نظر گرفته شده برای مدیریت برنامه دگرگونی

نگرش مشترک نسبت به حداکثر استفاده از تکنولوژی اطلاعاتی در مهندسی مجدد بانک

تنها چیزی که در فرایند برنامه مهندسی مجدد بانک آمریکا  ایتالیا تا حدودی باعث طولانی تر شدن زمان انجام کار شد ، مقدار زمان سرمایه گذاری شده روی مدیران سطوح میانی ( مخصوصاً مدیران شعب ) بود ؛ در حالیکه فرایند برنامه مهندسی مجدد عملاً حول محور متصدیان بانک به پیش می رفت ، بنابراین زمان بسیار زیادی زا وقت تیمهای دگرگونی ، صرف درک نقشهای جدید و روش دگرگونی آن شد . سیستمهای اطلاعاتی مکانیزه به نحو مطلوبی موفق به حذف بسیاری از نقشهای سنتی و از کار افتاده ‌مدیریت شدند . از یک سو بخش عمده ای از پردازشها در یک File Server متمرکز شد و از سوی دیگر بخش عمده ای از تصمیم گیریها و پاسخگویی به مشتریان به کارمندان بانک محول شده بود . بنابراین طبیعی بود که مدیرن شعب نسبت به تغییرات جدید که قصد حذف اشکالات فوق را داشت تا حدودی دچار ترس شوند . تیم مهندسی مجدد بانک آمریکا ایتالیا ناگزیر شد مقاومتهای این قبیل افراد را حذف کند ، در صورتی که اگر تیم از فرصت کافی برخوردار بود می توانست با استفاده از دوره های آموزشی کاربردی و ارتباطات بیشتر با این مدیران این موانع را به گونه ای دیگر برطرف کند .

به تدریج ، آثار دگرگونی در بانک آشکار شد . پس از سپری کردن یک دوره ‌زمانی برای ایجاد دگرگونیهای بنیادین ، بانک متوجه شد که انجام تدریجی و مستمر دگرگونی به مراتب ساده تر از ایجاد دگرگونی بنیادین است . سیستمهای کامپیوتری دوباره بهبود یافتند ، از جمله سیستم عامل به OS/2 ارتقاء یافت و خدمات جدیدتری با سیستمهای پشتیبانی مورد نیاز طراحی و اجرا شدند .

خلاصه مورد کاوی : 2

بدانید که چه می خواهید

تشکیل تیم مشترک مدیران داخلی و مشاوران خارجی برای بررسی استراتژیهای بانک .

چشم انداز ساده و روشن « بانک بدون کاغذ »‌

تعریف وظایف جداگانه هر یکاز دو تیم  مهندسی مجدد

حمایت و پشتیبانی مدیریت عالی بانک از برنامه مهندسی مجدد

برنامه ریزی کنید

تحلیل و طرحی مجدد تفصیلی پردازشها

طراحی سیستمهای مکانیزه اطلاعاتی برای پشتیبانی از پردازشهای جدید

درگیر کردن کارکنان کلیدی در فرایند دگرگونی ( و نه فقط مدیران میانی )

انجام دهید

استفاده از نمونه کوچک آزمایشی برای رفع اشکالات احتمالی و ثابت کردن عملی بودن برنامه .

برنامه ریزی و مرحله بندی استقرار و پیاده سازی دگرگونی

پشتیبانی ثابت و مستمر مدیران سطوح فوقانی از برنامه دگرگونی ( اصولاً باید بیش از 40 درصد وقت مدیران ارشد به این کار اختصاص یابد ) .

سنجش و بررسی کنید :

انتقال و تبادل سریع موفقیهای به دست آمده از برنامه دگرگونی

کنترل عملیات و نتایج

مورد کاوی 6

فورد

مقدمه :

شرکت فورد موتور نیاز به معرفی چندانی ندارد . شرکت فورد که در اوایل قرن بیستم تأسیس شد ، در حال حاضر در سرتا سر جهان بیش از 320 هزار نفر پرسنل دارد . این شرکت سازنده اتومبیل در آمریکای شمالی ، آمریکای جنوبی ، اسیا و اروپاست و کارخانه هایی در انگلیس ، آلمان ، بلژیک ، فرانسه و ایتالیا دارد و ساخت برخی از قطعات و تجهیزات اتومبیل را نیز به کشورهای شرق اروپا منتقل کرده است . در سال 1993 ، میزان فروش شرکت بالغ بر 6 میلیون اتومبیل بود ، که حدود 30 درصد عملیات ساخت آنها توسط شرکتهای تحت پوشش اروپایی انجام گرفته است .

مورد کاوی فورد تا حدود زیادی متفاوت از سایر مورد کارویهای این قسمت از کتاب است . سابقه برنامه مهندسی مجدد شرکت فورد از ابعاد مختلف ، تاریخچه گسترده تری از برنامه مهندسی مجدد ارائه می دهد . مورد کاروی فورد نشان می دهد که تئوری مهنسی مجدد ، بیشتر از آنکه یک تئوری انقلابی باشد ، یک تئوری تکاملی است ؛ با اینکه  مورد کاربرد آن می تواند انقلابی هم باشد . این مورد کاوی به درگیری جنبه تکاملی این تئوری می پردازد و به خوبی نشان می دهد که چگونه و چرا شرکت فورد از طریق یک طرح جلب مشارکت کارکنان و اتخاذ رویکرد کیفی نسبت به مدیریت ، به تدریج درگیر بهبود پردازشها و مهندسی مجدد پردازشها شد .

زمینه : ضرورت دگرگونی

تا سال 1990 شرکت فورد در آمریکا دلایل چندانی برای دگرگونی نداشت . در دهه های 1960 و 1970 ، بازار اتومبیل در آمریکا فاقد رقابت به معنای واقعی بود و کلاً تحت سلطه سه کمپانی فورد ، جنرال موتورز و کرایسلر  قرار داشت . اگر چه د ردهه 1960 شکرت ، شاهد رشد مصرف گرایی و افزایش پیچیدگی تقاضا بود ، اما صنعت اتومبیل سازی امریکا هیچگونه واکنش مشخصی را نسبت به تغییرات ایجاد شده ،‌ در بازار مصرف  از خود نشان نداد . اگر چه سطح ضمانته توسعه یافت ، اما هیچ برنامه ‌گسترده و بنیادینی در زمینه تحقیق و توسعه صورت نگرفت . در اواخر دهه 1960 و اوایل دهه 1970 تنها فشار واقعی برای دگرگونی ، توسط دولت آمریکا اعمال شد ، که خود آن نیز زیر فشار گروههای مصرف کننده و افرادی مانند رالف نادر [16]صورت می گرفت که دولت را زیر فشار گذاشته بودند تا قوانین جدیدی را در رابطه با استانداردهای ایمنی و پروانه ساخت به تصویب برساند .

به هر حال بحران نفتی سال 1974 ، امواج نخستین شوک جدید را به صنعت اتومبیل سازی وارد کرد بازار اتومبیل آمریکا به سرعت به طرف اتومبیلهای کوچک گرایش پیدا کرد . شرایط جدید به نفع ژاپن و به  ضرر فورد ( که دارای اضافه ظرفیت در تولید اتومبیل بزرگ بود ) تمام شد .  تنها اتومبیل کوچکی که فورد تهیه می کرد ،‌ مدل پینتو [17] بود ؛ ناگزیر کمپانی فورد اضافه ظرفیت خود را به تولید آن اختصاص داد  ، در اواسط دهه هفتاد ، دولت آمریکا بهای نفت را تثبت کرد . اجرای این سیاست ، باعث افزایش اعتماد مصرف کنندگان شد و مجدداً اتومبیلهای بزرگ مد روز شد ند ، این بار فورد دچار اضافه ظرفیت در تولید اتومبیلهای مدل پینتو شد .

در سال 1987 ، موقعیت شرکت فورد مجدداً به وضع پیش از بحران نفتی برگشت . صورتهای مالی آن پس از چند سال مجدداً سود نشان می داد ، اما روزهای خوش ، دیری نپایید و شوک دوم بحران نفتی وارد شد . مجدداً اتومبیهای کوچک مد روز شدند و فورد دچار اضافه ظرفیت در تولید اتومبیلهای بزرگ شد . در سالهای قبل ، شرکتهای ژاپنی کیفیت اتومبیلهای خود را مطابق با سلیقه مصرف کنندگان آمریکایی افزایش و بهبود بخشیده بودند . برای نخستین بار در تاریخ ، کمپانیهای غول پیکر آمریکایی ، خود را با یک رقیب خارجی نیرومند رو در رو می دیدند . همزمان اقتصاد کشور نیز سیر نزولی را طی می کرد نرخ تورم به بالاتر از 18 درصد رسیده بود . این شرایط ضربه سختی به فروشندگان کالا وارد می آورد . در چنین شرایطی کمپانی فورد شدیداً از تصویر کیفی ضعیف خود در اذهان عمومی رنج می برد و هفته ای نبود که نشریات ، مقاله ای در رابطه با مشکلات درونی و یا استانداردهای ایمنی ، در حمله به فورد منتشر نکند . شرایط برای فورد ، وقتی که اتومبیل پینتو به مشکلات فنی برخورد باز هم پیچیده تر شد . در ایالات ایندیانا ، شکایات متعددی از صرف خریداران پینتو علیه هیئت مدیره ‌ شرکت اقامه شده بود ، شاکیان اظهار داشته بودند که اتومبیل پینتو در اثر تصادفات جزیی ، که از عقب به اتومبیل برخورد کند ، دچار حریق می شود ( در این دعوا رأی به نفع کمپانی فورد صادر شد ) . در آن هنگام ، تنها دو مدل اتومبیل کوچک که فورد پس از بحران دوم نفتی در آمریکا داشت ، مدل پینتو و اتومبیل فیستا بود که این دومی ، از اروپا وارد می شد .

سال 1980 برای فورد سال بسیار ناخوشایندی بود ، در این سال 3 خط مونتاژ اتومبیل متوقف و شرکت برای پرداخت حقوق و دستمزد کارکنان خود در آمریکا ، ناگزیر به استقراض از شرکتهای اروپایی تحت پوشش خود شد . از اواخر سه ماهه آخر سال 1979 ، کمپانی فورد به خط قرمز بحران رسیده بود .

وقایع دهه 1970 نشان داد که کمپانی فورد تا حدود نسبتاً زیادی انعطاف و واکنش سریع نسبت به بازار را ندارد . کاملاً آشکار شده بود که نوسانات شرکت بین تولید اتومبیلهای بزرگ یا کوچک ، گامهای درست و به موقعی نبوده اند . دوره ‌ طراحی و توسعه محصولات شرکت بسیار کند بود و تنها شامل انجام برخی تغییرات جزئی می شد که آن هم برای ساکت کردن مراجع قانونی در مورد رعایت استانداردهای ایمنی صورت می گرفت .

کیفیت : برای کمپانی فورد ، تنها یک نگرانی بود ؛ نه چیزی که ناشی از ضرورت و برای بازنگری تفضیلی در همه ‌ امور باشد .شهرت و اعتبار فورد در حال لطمه خوردن بود . شرکتهای اتومبیل سازی ژاپنی از « رقیب غیر جدی » به  « رقیب جدی » تبدیل شده بودند و بازارهای سنتی فورد و به ویژه بازار آن را در آمریکا مورد تاخت و تاز جدی قرار داده بوده . دیگر برای فورد مسلم شده بود که یا باید تغییر کند و یا شاهد سقوط هر چه بیشتر خود باشد .

گام اول : از بین بردن الگوی « مدیریت / کارکنان »

در اواخر سال 1979 ، هنری فورد دوم ، فیلیپ کالدول [18] را به عنوان  جانشین خود معرفی کرد . جانشینی فلیپ کالدول به عنوان رئیس هیئت مدیره شرکت ، به تاریخ 20 ساله حکومت خانواده فورد بر هیئت مدیره شرکت خاتمه داد . کالدول از عدم قابلیت انعطاف و واکنش سریع فورد نسبتا به نیازهای بازار و همچنین سطح کیفیت محصولات آن به شدت نگران بود . او ابتدا به مسئله کیفیت پرداخت که در کمپانی فورد وضع اسفناکی داشت . تعداد کثیری از مدیران ارشد شرکت برای بازدید از صنایع اتومبیل سازی به ژاپن نه تنها ابعاد و عمق تهدید فورد از جانب ژاپنیها را ثابت کرد ، لکه به خوبی نشان داد تا زمانی که فرهنگ جاری « ما و آنها » در شرکت حاکم است قادر به رقابت در عرصه کیفیت با رقبای ژاپنی خود نخواهد بود .