چکیده
باتوجه به اینکه سازمان ای امروزی مدام درحال سازماندهی مجدد تیم های کاری هستند نیاز به آموزش در زمینه حل تضاد نیز بیشتر می شود. تضاد از اختلافات بین افرادناشی می شود. زمانی که افراد در تیم هایی گردهم می آیند اختلاف نظرهای آنها درموردارزشها، طرزفکرها و نیز دستیابی به قدرت به ایجاد تضاد کمک می کند. به منظور اجتناب از پیامدهای منفی که می تواند نشات گرفته از اختلاف نظرها باشد، اکثر روشهای حل تضاد، بر روی برخورد سریع و آشکار با اختلاف نظرها، تاکید می کنند. به طورکلی تضادلزوما مخرب و ویرانگر نیست و اگر دقیقا کنترل شود می تواند فواید زیادی برای تیم دربرداشته باشد.
حل تضاد در تیم های کاری
مزیت عمده ای که یک تیم نسبت به یک فرد دارد، تنوع نظرات ، دانش و منابع است .اگر چه این تنوع نیز باعث به وجود آمدن تضاد می گردد. همانگونه که سازمانها بیشتر وبیشتر تیمهای کاری "WORK TEAMS" را سازماندهی مجدد می کنند نیاز به امر آموزش در زمینه حل تضاد "CONFLICT RESOLVING" نیز به طور مداوم افزایش می یابد.وارنی "1989" "VARNEY" اظهار عقیده می کند که حتی پس از جلسات آموزشی مکرردرباره چگونگی حل تضاد و به حداقل رساندن اثرات منفی آن بر روی اعضای تیم ،همچنان موضوع تضاد به عنوان مشکل شماره 1 برای اکثر تیم هایی باقی مانده است که دریک شرکت یا سازمان بسیار بزرگ فعالیت دارند. شاید یک دلیل برای این امر این باشد که مدیران و سایر رهبران به اندازه کافی به مساله حل تضاد توجه نمی کنند. تحقیقات وارنی نشان داد که اگرچه بیشتر مدیران با تضاد آشنا هستند و در زمینه حل آن آموزشهای لازم رافراگرفته اند اما به ندرت ، مسائل مربوط به حل تضاد را در اولویت قرار می دهند. بادرنظرگرفتن این امر، موضوع مهمی که باید به آن توجه داشت این است که اعضای تیم برای حل تضاد در بین خودشان دارای مهارتهای ویژه ای هستند. می دانیم که تضاد ازاختلاف نظرها ناشی می شود و زمانی که افراد در تیمهای کاری گردهم می آینداختلاف نظرهای آنها راجع به ارزشها، طرزفکرها، عوامل اجتماعی ، دستیابی به قدرت به ایجاد تضاد کمک می کند. غالبا معلوم کردن منبع تضاد مشکل است . تضاد می تواند ازمنابع متعددی در محدوده محیط تیم ناشی شود. معمولا این منابع به 3 دسته زیر تقسیم می شوند:
عوامل ارتباطی "COMMUNICATIONAL FACTORS
عوامل ساختاری "STRUCTURAL FACTORS"
عوامل شخصی "1989،VARNEY"
- موانع ارتباطی مهمترین عامل در بین عوامل فوق است و می تواند منبع عمده درک غلط و ایجاد اختلافات به شمار آید. موانع ارتباطی شامل موارد زیر است ; مهارتهای شنوایی ضعیف ، تسهیم ضعیف و ناکافی اطلاعات ، اختلاف نظر در برداشتها، ادراکات وتعبیرها، و نادیده گرفتن و یا بی توجهی به علائم غیرشفاهی "حرکات سر و دست ".
- عوامل ساختاری شامل اندازه سازمان ، نرخ جابجایی ، سطوح مشارکت ، سیستم های پاداش و سطوح وابستگی بین کارکنان است .
- عوامل شخصی شامل مواردی از قبیل عزت به نفس فرد، اهداف شخص ، ارزشها ونیازهاست .
برای برخورد موفقیت آمیز با امر تضاد مدیران و اعضای تیم باید به غیر قابل پیش بینی بودن آن و نیز تاثیر آن بر روی افراد و به طورکلی بر روی تیم پی ببرند.
به هرحال تضاد در تیم های کاری لزوما مخرب و ویرانگر نیست به طوری که تضادمی تواند به نگرشها و ایده های جدید نسبت به فرایندهای سازمانی ، و نیز علاقه شدید به حل مسائل منجر گردد. به عبارتی تضاد می تواند امر مثبتی درنظر گرفته شود، که فرایندآشکار شدن مسائل مهم را تسهیل کرده و زمینه هایی را فراهم می سازد تا افراد مهارتهای ارتباطی و اجتماعی "بین فردی " خود را بهبود بخشند.
تضاد زمانی منفی است که در اثر گسترش آن ، افراد احساس شکست و ناکامی کنند وفضای پرخاشگری و ستیزه گری ناشی از بی اعتمادی و سوءظن بر سازمان و تیم سایه افکند. "BOWDITCH & BUONO".
نلسون 1995" - "NELSON ذکر می کند که تضاد منفی ناشی از برنامه ریزی ضعیف است و می تواند یک تیم را سریعا ویران کند. او فهرست زیر را به عنوان زمینه های "موضوعات " بالقوه ، که مسائل تضاد منفی عموما از آنها ناشی می شود معرفی می کند:
1 - رویه های اداری : اگر تیم فاقد رویه های اداری مدون برای آنچه که درحال انجام دادن است باشد اعضای آن قادر نخواهند بود با کارشان هماهنگ شوند.
2 - کاردانی افراد: اگر تیم افراد مدبر و کاردان برای انجام مشاغل نداشته باشد به ناچاربعضی از افراد مسئولیت سنگینی را متحمل خواهندشد. در این حالت ممکن است بیزاری و تنفر به صورت غیرآشکار به وجود آید. لذا این امری حیاتی است که مدیران ازوجود افراد کاردان به اندازه کافی مطمئن باشند.
3 - فراتررفتن از هزینه ها: فراتر رفتن از هزینه ها "COST OVER RUNS" امری اجتناب ناپذیر است و زمانی که معیارها و ملاکهای واقعی درنظر گرفته نمی شوند این امرمی تواند به یک مشکل تبدیل شود. تمام افراد تیم قبل از هر چیز باید تشخیص بدهند که چه موقع هزینه به مشکل تبدیل می شود و آنگاه تامین بودجه "سرمایه گذاری " اضافی به وسیله تیم تعقیب گردد. به کمک این روش می توان مساله را قبل از اینکه به صورت مشکلی برای مدیریت بروز کند، حل کرد.
4 - جداول زمانی "برنامه های زمانبندی ": جداول زمانی برای پروژه های تیم بسیار مهم است و بایستی کاملا مشهود باشد و ازطرفی همه اعضا باید مشتاقانه با یکدیگر کار کنندو آماده کمک به هم باشند و جهت رسیدن به موعد مقرر اتمام پروژه ها به یاری یکدیگربشتابند.
5 - مسئولیتها: هریک از اعضای تیم باید بداند که چه حوزه هایی در تیم طراحی شده است و مسئولیت هر یک از این حوزه ها را چه کسی به عهده دارد.
6 - فهرست خواسته ها: به آن پروژه ای که دردسترس است بپردازید و از موارد جانبی پرهیز کنید. منتظر بمانید و پس از موفقیت کامل در اتمام پروژه اصلی ، کارهای دیگری راانجام دهید که دوست دارید.
اعضای تیم باید از تضاد منفی بالقوه آگاه باشند و سعی کنند که از اتفاق افتادن تضادمنفی جلوگیری کنند به منظور حصول اطمینان از یک برنامه ریزی جامع و خوب که درآینده موثر واقع شود اقدامات لازم باید انجام پذیرد.
کنترل تضاد منفی
زمانی که تضاد منفی اتفاق می افتد 5 روش پذیرفته شده برای کنترل آن وجود دارد:روش مستقیم ، چانه زنی ، تحکیم "تقویت "، عقب نشینی ، بی توجهی "NELSON 1995".هریک از این موارد می تواند در شرایط مختلف به نحو کارآمدی مورداستفاده قرار گیرد:
1 - روش مستقیم : این روش بهترین روش از 5 روش پیش گفته است . این روش بر روی رهبری که به طور مستقیم با مساله سروکار دارد تمرکز می کند اگرچه پرداختن به تضادراحت نیست ، اما بهترین حالت وقتی است که به مسائل با دید واقع بینانه نگریسته شود وآنها را همانگونه که هستند پذیرفت . اگر مساله مورد نقد قرار می گیرد باید نتیجه حاصله برای دریافت کنندگان اساسی و سازنده باشد. روش مستقیم متکی به فنون حل مساله است و معمولا یک حس تحلیلی به افراد می دهد چرا که مسائل برای حل ابتدا آشکارمی گردند و سپس به آنها پرداخته می شود.