تحقیق مقاله رویکرد تی . ئی ای.ام در ارزیابی عملکرد منابع انسانی

چکیده

ارزیابی اثر بخش عملکرد منابع انسانی موضوعی است که فکر بسیاری از مدیران را به خود جلب کرده است. اغلب آنان به دنبال رویکرد یا راهکار عملی هستند از طریق آن بتوانند عملکرد کارکنان خود را بهبود بخشیده و زمینه های رشد و تعالی را فراهم ساخته و بر مزیتهای رقابتی خود بیفزایند. اثربخشی ارزیابی عملکرد به عواملی از قبیل دانش و شناخت مدیران نسبت به روشها و الگوهیا ارزیابی عملکرد، حنایت همه جانبه آنان از برنامه هیا ارزیابی عملکرد، مشارکت دادن کارکنان در برنامه های ارزیابی، بررسی عینی و منصفانه عملکرد کارکنان، تدوین برنامه عملی بریا ایجاد زمینه های بهبود عملکرد و زدودن عوامل استرس زا در ارزیابی بستگی دارد. یکی از رویکردهایی که می تواند به اجرای اثربخش برنامه های ارزیابی به مدیران کمک کند، رویکرد T.E.A.M است. این رویکرد دارای چهار مرحله فنی، بسط، ارزیابی و نگهداری است. در این مقاله سعی بر آن است به تبیین هر یک از آنها و نکات کلیدی و موثر در برنامه ارزیابی پرداخته شود.

مقدمه

فشارهای محیطی – اجتماعی – بریا پاسخگویی سازمان ها نسبت به عملکردشان، بیشتر از گذشته شده لزوم اجرای مدیریت عملکرد مسئله رایج سازمانها شده است. بدین سبب از رویکردهای متعددی برای ارزیابی عماکرد فرد، و سازمان استفاده می کنند. مدیران سازمانها عموماً در مورد عملکرد و رفتارهای شغلی کارکنان اظهارنظر می کنند. به همین دلیل ارزیابی عملکرد کارکنان بخشی از شغل مدیریت است. وجود نظام ارزیابی عملکرد متناسب توسعه و بهبود عملکرد کارکنان، یک ضرورت است، و اثربخشی آن نیز مستلزم به کارگیری قواعدی است که در این مقاله، در قالب رویکرد T.E.A.M تشریح شده است.

شغل مدیریت همراه با مجموعه ای از ارزشیابیهاست. یک مدیر، یک روز کاری را با مطالعه و بررسی نامه ها، گزارشها، انجام مذاکرات و ملاقات با همکاران یا ارباب رجوع و ... سپری می کند و بر اساس معیارهایی، در باره هر یک از آنها تصمیماتی را می گیرد. پیچیده ترین و دشوارترین کار مدی، ارزیابی کارکنان است که نمی تواند به عنوان یک رویداد یا فرصتد اتفاقی به حساب آید. ارزیابی عملکرد بخشی از شغل مدیر است چرا که از طیرق آن در مورد واگذاری کارها،ذ ارتقا و ترفیع، جا به جایی یا انتقال، آموزش کارکنان به قضاوت می پردازد.

چنانچه در امر قضاوت و ارزیابی کارکنان، اصول و روشهای منطقی رعایت نگردد، بیم آن می رود که اثر احساسات زودگذر و همچنین اغراض شخصی نتایج ارزیابی را مخدوش سازد. انجام عملیات ارزیابی می باشد خارج از حب و بغض و تبعیض انجام شود. بدیهی است چنانچه این امر در ارزشیابی کارکنان ملحوط نگردد نتیجه جز ایجاد و حس محرومیت و ناکامی در کارکنان و تقلیل بازده کار و کاهش کارآیی چیز دیگری را به دنبال نخواهد داشت.

ارزیابی عملکرد اثربخش

قصد و منظور هر برنامه ارزیابی عملکرد، بهسازی کارکنان و بهبود عملکرد آنان است. این هدف از طریق کمک به کارکنان برای انجام بهتر شغل و از طریق توسعه مهارتها و دانش کارکنان برای دستیابی به نیازهای آتی واحد کاری تحقق می یابد. به عنوان یک مدیر چنانچه کار را ازطریق افراد انجام دهید (تعریف مدیریت)، سپس به کارکنان با بهره وری بالا حقوق و مزایای متناسب بپردازد، در آن صورت می توان گفت که شما احساس خویب در باره کاری که آنها انجام داده اند، ایجاد کرده اید. آنچه برای یک کارکند مورد انتظلر است، این است که بداند چه کاری را و چگونه آن را انجام دهد. در مورد درستی یا نادرستی انجام کار آگاهی کسب کند و در ازای انجام درست کارها پاداش بگیرد. بهسازی کارکنان می تواند با یک ارزیابی عملکرد اثربخش اتفاق اقتد به خاطر اینکه:

-به مدیر کمک می کند تا به کارکنانش بگوید که چگونه کارشان را خوب انجام دهند،

-به مدیر و کارکنان کمک می کند تا وظایف، نتایج و استانداردهای شغلی را به روشنی تشخیص دهند؛

-به مدیر و کارکنان کمک می کند تا موانع بهره وری شغلی را شناسایی و آنها را حذف کنند،

-مدیر درک بهتری از توانایی های کارکنانش به دست می آورد؛

-مدیر اطلاعات بیشتری در باره مهارت، تحصیلات و تجارب کارکنان به دست می آورد؛

-ارتباطات و رو.ابط بین مدیر و کارکنان را بهبود می بخشد.

ارزیابی عملکرد عبارت است از ارزشیابی دوره ای عملکرد کاری کارکنان توسط سرپرست بلافصل وی. هرچه کارکنان در فرایند ارزیابی خود مشارکت داشته باشند، روایی و اعتبار و سلامت نظام ارزیابی بیشتر می شود. برخی از سازمانها برای ارزیابی کارکنان خود از یک یا ترکیبی از روشهای متداول مانند مقیاس ترسیمی رتبه ای، چک لیست، درجه بندی، مدیریت بر مبنای هدف و ...استفاده می کنند. به طور معمول از فرم های ساختمند برای سنجش و اندازه گیری رفتارهای شغلی افراد و ثبت و نگهداری نتایج آن استفاده می کنند. درستی ارزیابی عملکرد مستلزم این است که برای تکمیل فرم های ارزیابی با کارکنان بخ بحث و بررسی بپردازیم. کاربرد فرم ارزیابی عملکرد بخشی از یک سیستم جامع (چرخه مستمر عملکرد) است ولی صرفاً یک شروع یا یک پایان نیست. توسعه برنامه ارزیابی عملکرد از طریقذ چهار مرحله متمایز زیر انجام می پذیرد. این چهار مرحله تحت عنوان رویکرد T.E.A.M به کار رفته است. (اقتباس از راهنمای ارزیابی عملکرد، اداره منابع انسانی کایالات متحده آمریکا، 2002):

-مرحله فنی (T=Technical Phase)

-مرحله بسط و توسعه (E=Extended Phase)

-مرحله ارزیابی (A=Appraisal Phase)

-مرحله نگهداری (M=Maintenance Phase)

قبل از تشریح این چهار مرحله توجه به این نکته حائز اهمیت است. فرم های ارزیابی در برنامه ارزیابی عملکرد نباید اطلاعات مربوط به حققو فرد را در بر داشته باشد. بحث پیرامون حقوق فرد به زمان و جای دیگر مربوط می شود. ترکیب موضوع حقوق فرد با ارزیابی عملکرد آثار منفی به دنبال خواهد داشت. هدف از ارزیابیف بهسازی، بهبود عملکرد و دستیابی به تعالی است. این مهم نیز از طریق رهبری، آموزش، مشاوره و مربیگری به دست می اید.

1-مرحله فنی: مرحله فنی مستلزم کار کردن با کارکنان به منظور تدوین یک شبرح پست روشن، استانداردهای عملکرد شغلی و هدفهای کاری مناسب با ثبت عملکرد کارکنان است.

شرح پست متشکل از آن دسته از وظایف و مسئولیتهای خاص بریا شغل خاص در یک واحد سازمانی است. اثربخش بودن شرح پست مستلزم در بر داشتن وظایف و مسئولیتهای سرپرستی و نشان دادن میزان زمان مصروفه برای انجام هر یک از آنهاست. جنبه سرپرستی شغل بایستی به طور کاملاً روشن تعریف شود. مدیر و کارکنان باید با همدیگر برای حفظ شرح پست فعلی خودکار و واقع بینانه آن را درک کنند. شرح پست فعلی آنان بایستی قابل فهم و واقع بینانه باشد.

گام بعدی تدوین استانداردهای عملکرد شغلی است. استاندارد عملکرد بیانگر شرایطی است که باعث اجرای رضایتبخش شغل می شود. استانداردهای عملکرد شغلی برای مسئولیتهای یک شغل خاص در شرح شغل تعریف می شوند. این استانداردها در قالب واژه های دقیق و مختصر که به خوبی کمیت، کیفیت، شیوه عمل و زمان انجام کار را نشان می دهد تعریف می شوند. به هنگام توصیف نتایج مورد انتظار، از استانداردهای عملکرد استفاده می کنیم.

در گام بعدف تعیین بیان و هدفهاست. هر وظیفه ای یک نتیجهئ بی همتایی دارد. هر وظیفه یا متفاوت از وظایف دیگر است. هدف گذاری در برگیرنده توسعه وظایف و ارتباط آنها با کارکنان است. مدیر و کارکنان باید نسبت به آنچه که باید انجام دهند درک بهتری داشته باشند، فرصت بیشتری برای انجام دادن کارها داشته باشند و ارزیابی بهتری از چگونگی آنچه که آنان انجام داده اند به عمل آورند. کارکنان باید از نحوه سنجش آگاه باشند و بدانند با چه سطحی از کمیت و کیفیت، زمان و هزینه کار خود را انجام داده اند. این شاخصها عملکرد رضایت بخش شغل را نشان می دهد. هدفهای موثر داریا خصوصیات زیر است:

-خاص و قابل اندازه گیری؛

-واقع بینانه و قابل دسترسی؛

-متناسب با اهداف و سیاستهای سازمان؛

-انعطاف پذیر و پاسخگو در برابر تغییر؛

-پیوند داشتن با توسعه؛

-در قاب واژه های دقیق و مختصر نوشته شده باشد؛

-مورد بررسی قراردادن پیشرفت کار در زمانهای خاص قبل از اینکه کار به اتمام رسد.

هدفها و استانداردهای شغلی باید برای کارکنان روشن باشد و آنان بتوانند قبل از اینکه بررسی ارزیابی عملکرد رسماً انجام گیرد به هدفها دست یابند.

2-مرحله بسط و گسترش: این مرحله طولانی ترین و حساس ترین مرحله فرایند ارزیابی عملکرد است. موفقیت و اثربخشی برنامه ارزیابی عملکرد به اجرای موفق این مرحله بستگی دارد. مرحله ای است که سرپرستان واقعاً کار سرپرستی را انجام می دهند. آنها مشاهده و نظارت می کنند و بازخورد فراهم می کنند و به عملکرد کارکنان جهت می دهند. اشتباهی که اکثر سرپرستان مرتکب می شوند این است که آنها صبر می کنند تا پایان دوره ارزیابی فرا رسد. سپس ارزشیابی عملکرد کارکنان را انجام دهند. در این حالت آنها تلاش می کنند تا رویدادها را به خاطر آورند یا بازسازی کنند. تحقیقات نشان می دهد که اکثر افراد قادر نیستند حتی بخش کوچکی از رویدادها را حتی بعد از چند ساعت، به خاطرآورند. به هر حال ارزیابی رسمی به مدیرانی نیاز دارد که کار یک کارمند را تا پایان دوره ارزیابی (شش ماهه یا سالیانه) خلاصه کند. نکات مهم را یادداشت کند و آنها را نگه دارد. اشتباه دیگری که مدیران در ارزیابی مرتکب می شوند این است که روی نکات منفی عملکرد تمرکز می کنند. یک سرپرست اثربخش به مشاهده رفتارهای مثبت و تقویت مستمر آن رفتارها می پردازند.

3-مرحله ارزیابی: چنانچه دوره ارزیابی یکساله است، مدیر بایستی در مورد عملکرد کاری با کارکنانش رسماً سالی یک بار به بحث و گفتگو بنشیند. ارزیابی سالیانه باید در برگیرندهد خلاصه ارزیابیهیاد انجام شده در طول سال باشد که به صورت غیررسمی انجام شده است. تکرار و مداومت این گفتمان با افراد متفاوت است و بستگی به سطح مهارتهای آنان، انواع کارهای انجام شده و محیط کاری دارد. بحث و گفتگو باید در فضایی انجام شود که در آن افراد با آسودگی خاطر به تبادل نظرات و ابراز احساسات در مورد شغل و عملکرد خود بپردازند.

بررسی ارزیابی رسمی بایستی با درنظرگرفتن تمهدات زیر انجام گیرد:

-قبل از اینکه ارزیابی رسمی انجام گیرد، حداقل دو هفته قبل کارکنان در جریان امر قرار گیرند؛

-تعیین هدفهایی که مورد انتظار است. این هدفهاد باید دربرگیرنده سیاست کلی سازمان مبنی بر بهبود عملکرد و اثربخشی سازمان باشد.

-بررسی سابقه شخصی فرد (تحصیلات، آموزش، و تجربه)

-بررسی شرح شغل کارکنان

-بررسی یادداشتهایی که درجه عملکرد را نشان می دهد. به نحوی که به بهترین وجه تعصب، تمایل و طرفداری یک جانبه و شخصی را به حداقل رساند.

-بررسی یادداشتها یا گزارشهایی که ممکن است در مورد کار راهه شغلی (career pkanning) کارمند بصیرت و آگاهی دهد.

-مورد توجه قراردادن چگونگی تامین نیازهای پست سازمانی به نحوی که در شرح پست نشوته شده است.

-اجتناب از «اثر هاله ای». آیا یک ویژگی مطلوب یا نامطلوب فرد روی قضاوتئ شما اثر می گذارد.

-درجه بندی کیفیات و نقاط ضعف کارکنان.

-از خودتان بپرسید، «آیا توانییها و آموخته های کارمند را به بهترین وجه به کار گرفته ام؟» «ایا کارمند آمادگی برای پذیرش مسئولیتهاید بیشتر و مختلف را دارد؟» «آیا کارمند ارتقا و پیشرفت را مورد توجه قرار می دهد؟»

-توجهئ کردن به شرایط غیرمعمول، مانند کارکنانی که کارها را به طور خیلی ضعیفی انجام می دهند و شرایط غیرقابل اجتناب دیگری ایجاد می کنند.

-انجام تجزیه و تحلیل از آنچه که شما در آن سهیم هستید. توانایی کارکنان را افزایش دهید تا کار خود را بهتر انجام دهند.

-گام بعدی تکمیل دقیق فرم ارزیابی قبل از اینکه بررسی عملکرد شلروع شود. نکته خیلی مهم این است که مدیر (ارزیابی کننده) فضا و محیط مناسبی را برای ارزیابی ایجاد کند. پیشنهادهای زیر به انجام بهتر این گام کمک می کند:

-بررسی ارزیابی به صورت خصوصی و در محیط آرام و آسوده با کارمند؛

-به حداقل رساندن تعلیق در خلال بررسی ارزیابی؛

-حذف فشار برای خاتمه سریع ارزیابی؛

-کوشش برای ایجاد یک جو دوستانه و آرام.

4-مرحله نگهداری: این مرحله به منظور حصول اطمینان نسبت به اجرای برنامه ارزیابی انجام می شود، و از حساس ترین قسمت فرایند ارزیابی عملکرد است. وجود جو ارتباطات باز و موثر به اجرای اثربخش این مرحله کمک می کند. مدیران و سرپرستان مسئولیت نظارت بر میزان پیشرفت برنامه ارزیابی و فراهم ساختن بازخورد به کارکنان را به عهده دارند. نتیجه ارزیابی ممکن است بالاتر یا پایین تر از سطح انتظار باشد. در چنین مواردی سرپست یا مدیر بایستی نظارتد داشته باشد بر اینکه کارکنان چگونه به اهداف عملکرد تعیین شده در دوره ارزیابی دست یافته اند. و اینکه چگونه می توان برنغامه بهبود عملکرد را برای رفتار غیراثربخش که در مرحله قبل (ارزیابی) تشخیص داده شده به اجرا درآورد. نتیجه ارزیابی به کارکنان در پی نشستی مشترک بین ارزیابی کننده و ارزیابی شونده می تواند انجام شود و در مورد میزان تحقیق هدفها و انتظارات تعیین شده در ابتدای دوره ارزیابی و قوتها و ضعفهای عملکردی به بحث و بررسی بپردازند. به منظور هدایت و رهبری موثر جلسات بررسی عملکرد رعایت نکات مهم زیر لازم به نظر می رسد:

10مسائل به عنوان مشکلات نه به عنوان انتقادات مود بحث قرار گیرند. به عبارت دیگر، مدیر باید سازنده باشد تا مخرب. بررسی دوجانبه مسائل و راه حلهایشان موجب بهبود عملکرد می شود. انتقاد اثر منفی روی دستیابی به اهداف می گذارد. زیاد روی رویدادهای مجزا وقت صرف نکنید و از آنها دوری جویید.

2-بررسی ارزیابی عملکرد نباید به عنوان وسیله حمله به شخصیت کارکنان موردد استفاده قرار گیرد. این برخورد موجب ایجاد حالت تدافعی در فرد شده و نارضایتی او را نسبت به فرایند ارزیابی افزایش می دهد.

کارمنان باید به گفتگو و صحبت کردن تشویق شوند. مدیر نباید در بحث، متکلم وحده باشد (نباید منحصراً خودش تنها صحبت کند). به کارکنان اجازه مشارکت بیشتر داده شود تا نسبت به بحث ارزیابی بیشتر تعیین کنید.

5-فقط در مورد چیزهایی که می تواند تغییر یابد بحث کنید. بازخورد زمانی موثر است که موجب تغییر رفتار فرد شود.

6-مدیر باید از به کار بردن اختیار مقام خودداری کند. جلسه باید در فضایی تشکیل شود که طرفین احساس آرامش یکنند و نشان دهند که بحث در مورد پیدا کردن راه حل مسائل است نه اینکه مدیر فقط در مقام قضاوت نشسته باشد هدف طرفین بایستی اصلاح و بهبود عملکرد باشد نه انتقاد کردن.

نمونه پرسشهایی که در جلسه بحث و بررسی عملکرد می توان از آنها استفاده کرد به شرح زیر است:

-چه کاری می توانم برای بهتر شدن شغلتان انجام دهم؟

-چگونه می توانم نسبت به عملکردتان باز خورد بهتر بگیرم؟

-چگونه می توانید در انجام کارهای بخش یا قسمت خودتان بیشتر درگیر شوید؟

-احساس تان نسبت به تعداد مسئولیتهایی که به شما تفویض کرده ام چگونه است؟

-به چه آموزشهایی نیاز دارید؟

-علایق کارراهه آینده شما چیست؟

-آیا تغییر یا جابه جایی شغلی را برای خودتان تصور می کنید؟

در مرحله تایید و نگهداری نیز یم توان در مورد اهداف و خواسته های مورد انتظار طرفین و اقدامات بهبودبخش در دوره ارزیابی بعدی به توافق رسید.