صنایع ایالت متحده
بررسی مقطعی صنایع ایالت متحده مشخض کرد که تعدادی از شرکت های داخلی می توانند کاملاً موفق رقابت کنند در حالی که دیگر شرکت ها در همان صنعت و تحت شرایط مشابه وررشکسته می شوند . چرا بعضی از شرکت های ایالت متحده سقوط می کنند و دیگران موفق می شوند. تفاوت در سیستم های تولیدی اتوماتیک ، روبات ها ، کارگر ارزان ، و نه نظام اخلاقی برتر کار نیست . برای پیشگیری از این ها و دیگر متغیرهای عمدتاً غیر قابل توجه از گل آلوده کردن آب و تحت الشعاع قرار دادن توضیح اصولی تر و قابل توجه ترین توضیح باید دقت شود .
بعد از جنگ جهانی دوم با ظرفیت صنعتی بیشتر مابقی دنیا در قتل گاه شرکت های تولیدی ، ایالت متحده مرحله ی کانونی را انتخاب می کنند . تقاضای جهانی برای محصولات عمده بود و تولید کنندگان داخلی ظرفیت فوق العاده و اندکی رقابت رقابت خارجی داشتند . این چنین شرایطی طبیعتاً اعمال بیهوده را بر انگیخت و به سایتهای مدیریتی نا آشنا اجازه داده تدریجاً تحول یابند . توجه بسیاری از سازمانها به رفع نیاز بازاربه هر قیمتی معطوف شد . هزینه تولید از پیامد اندکی برخوردار بود چون فشار رقابتی زیادی وجود نداشت و قیمت ها معمولاً برای پوشش هزینه های افزون شده افزایش می یافت .
نهایتاً ظرفیت جهانی تولید تا حدی زیاد شد که حفظ موقعیت رقابتی محکم و قوی به یک مساله مهم و حیاتی تبدیل شد .
مدیریت ایالت متحده در پاسخ به طور فزاینده به سیستم های کنترل قیمت و دستیابی به کارایی های محلی تولید در تلاش برای رقابتی باقی ماندن اعتماد کرد .
مدیران سازمانهای بزرگ و پیچیده برای تامین پاسخهای درست به تصمیمات حیاتی عملکرد به سیستم اطلاعاتی مبتنی بر هزینه وابسته بودند . متاسفانه سیستم های اطلاعاتی مبتنی بر هزینه معمولاً برای جمایت از نیازهای تصمیم گیری داخلی به طور فاحش ناکافی اند . اکثر سیستم های داخلی بر پایه ی قیمت و هزینه پس اندیشه ای هستند که عمدتاً از آن سیستم های اطلاعاتی ای سر چشمه می گیرد که برای رضایت ملزومات گزارش بیرونی شرکت وجود دارند . ( همان طور که در فصول بعد خواهیم دید نیازهای اطلاعاتی برای تصمیم گیری داخلی بسیار متفاوت از ملزومات اطلاعاتی برای گزارش مالی خارجی هستند . ) این سیستم ها به آنچه امروزه به عنوان سیستم استاندارد هزینه معروف است گسترش یافته است .
با انگیزه ناشی از برآوردهای مشتق شده از سیستم استاندارد هزینه سیستم های مدیریت کار و جریان کار به طور فزاینده از سیستمها و اصول گسترش یافته ی هنری فورد منحرف می شود . در آنالیز نهایی ، آنچه رخ داد این است که مدیران شرکت های ایالت متحده درسهای هنری فورد را فراموش کردند و ناخودآگاه توجهشان از عملکرد مدیریت همزمان دور شد .
شرکت های دولتی ایالت متحده هم برای داشتن توجه نسبتاً کوتاه مت در مقایسه با شرکت های تحت مالکیت خارجی مشهور بوده اند . تصمیمگیری ها بر اساس تاخیر مشخص شده برای اظهارات مالی فصلی یا سالانه انجام شد . محصول فرعی طبیعی این بود که تصمیمات و استراتژیها ی سرمایه گذاری ای که بهره وری بلند مدت ، کیفیت ، سرویس دهی ، سهم بازار و در نهایت سودآوری را بهبود داده اند . اغلب ایجاد نمی شوند . از طرف دیگر ، استراتژی بلند مدت بسیاری از شرکت های خارجی یکی از بدست آوری های سهم بازار با بهبود کیفیت و بهره وری ، و رقابتی بودن قیمت است . غیر قابل اجتناب است که شرکت های امریکایی در حرکت نا آرام هستند . در نتیجه ی شمشیر سه لبه ی تمرکز مشترک کوتاه مدت سیستم های تصمیم گیری نا کافی مبتنی بر هزینه ، و نقص سیستم های مدیریت جریان کار با ثبات پدیده ی جالبی تحت فشار رقابت خارجی گسترش یافت . یک گزارش ویژه در سوم مارس 1968 انتشار هفته ی تجاری ( Business week ) پدیدهی جالبی تحت فشار رقابت خارجی گسترش یافت . یک گزارش ویژه در سوم مارس 1986 انتشار هفته ی تجاری یک استراتژی به طور فزاینده محبوب را به مقدار زیاد توصیف کرده که در ایالت متحده در دهه ی 1960 شروع به پیدایش کرد و منجر به آن چیزی شد که مشارکت تو خالی نامیده می شود این پدیده به این صورت توصیف می شود :
در صنعت بعد از صنعت سازندگان مغازه را می بندند یا عملکردهای شان را خلاصه می کنند و برای تولید کنندگان دیگر سازمان ها بازار یابی می شوند عدمتاً تولید کنندگان خارجی و ... نتیجه تحول نوع جدیدی از شرکت است . تولید کنندگان که تولید اندک دارند یا تولیدی ندارند و به طور فزاینده سرویس دهی می شوند . آنها میزبان اعمال سودآور از طراحی تا توزیع هستند اما پایه ی تولیدی خودشان ضعیف است . در مقایسه با تولید کنندگان سنتی آنها شرکت های تو خالی هستند .
بعضی شرکت ها فرایند توخالی کردن را به عنوان روشی برای سود ده باقی ماندن در کوتاه مدت تلقی کردند . اما در بلند مدت فقط نتایج فاجعه آمیز برای اقتصاد ایالت متحده دارد .
رابرت ای لوتز رئیس شرکت کریسلر اعلام کرد : شما دارید به صنعت زدایی متعاقب ایالت متحده نگاه می کنید و نمی توانیم کشوری را تصور کنیم موقعیت شان را بدون مبنای اقتصلادی در جهان حفظ می کند . صاحب صنعت ژاپنی که به عنوان مدیر عامل شرکت تویوتا موتور خدمت می کرد . اظهار کرد: شما نمی توانید فقط با یک صنعت خدماتی باقی بمانید . و رئیس اسبق شرکت سونی با هشدار این که مگر این که ایالت متحده مبنای تولیدی اش را محکم کند همه چیز رااز دست می دهد گفته اش را محکم تر کرد .
کاملاً ضروری است که شرکت های ایالت متحده مهارت مدیریت تولیدی شان رادوباره کشف کنند و برای حفظ مزیت رقابتی شان مبارزه کنند . خوشبختانه حالا مشخص است که رقابت شدید خارجی یکبار دیگر برای بیدار کردن یک غول خوابیده خدمت می کند . مدیرانامریکایی در تعداد بسیار زیاد شروع به ارزیابی منتقدانه ای فلسفه های مدیریت سنتی شان کردند . بعضی شرکتهای امریکایی کوشیدند که بعضی از مفاهیم مدیریت موفق را از شرکت های خارجی به خصوص ژاپنی کپی کرد .
فهمیده ایم که موفق ترین شرکتهای تولیدی امریکا یک برخورد معمول دارند . آنها همگی کارهای مدیریتی خوب دارند. به خصوص برای مدیریت جریان تولید این به نظر می رسید یک پیش نیاز کلی برای تبدیل شدن به نیروی رقابتی در بازار فروش باشد . به محض این که سیستم لجستگی معقول در محل باشد شرکت برای استفاده از تولید به عنوان یک سلاح رقابتی درجای خوب قرار می گیرد .
اگر صنایع امریکایی می بایست در گسترش حاشیه ی رقابتی شان در تولید سود بیشتنر بدست آورند مدیریت سیستمهای لجستگی شان باید جهش کوانتومی داشته باشد . مدیریت باید برای مبارزه طلبی فرضیه های نا معتب زیر بنای متدهای سنتی برنامه ریزی وکنترل تولید راغب باشند . آنها همچنین باید به دلیل سیاستهای استراتژی از مد افتاده و شیوه های اجرایی منسوخی را بدانند که در سازمانهایشان موجود است .
فلسفه ی مدیریت همزمان
با سپاس برای شرکت ها ضروری است که مثل خط مونتاژ تخصصی هنری فورد باشند تا از مزیت عملکرد همزمان بهرهمند شوند . این سیستم می بایست با محدودیت های بسیار شدید مطابق شوند تا همان طور که هنری فورد عمل کرد کار کنند . اگر بیشتر سازمان های تولیدی مجبور به کسب پتانسیل رقابتی شان هستند . راهکار متفاوتی لازم است . فلسفه و اصول مدیریت هماهنگ بعه قدر کافی بدون علامت تجاری باشند تا هر شرکتی بتواند با آنها سازگار شود .
تعریف مدیریت همزمان
چون اصول سیستم های لجستگی ، تکنیک ها و رفتارهای مناسب مدیریتی در سر تا سر ما بقی این متن به کار رفته اند در ذهن نگهداشتن اینکه مدیریت همزمانی یک برنامه بهره وری یا سیستم کنترل مواد نیست ، ضرورت دارد .
مدیریت همزمانی
یک راهکاتر مدیریتی که منابع و فعالیت های یک سازمان را به عنوان عناصر یک شبکه مستقل می بینند و آنها را طوری مدیریت می کند که عملکرد کل سازمان را بهینه کند .
مدیریت همزمان می تواند اصلاحات سریعی در اکثر محیطهای تولیدی ایجاد کند چون برای تعیین و تمرکز به هدف معمول شرکت ابزارهایی ایجاد می کند . هر برنامه هر تصمیم و هر فعالیت به لحاظ اینکه آیا به اجرای موفقیت آمیز هدف معمول کمک می کند یا نه ارزشیابی می شود . به منظور تحقق موفقیت آمیز فلسفه مدیریت همزمان سه عنصر اصلی لازماست :
هدف رابه لحاظ اینکه برای همه در سازمان قابل درک و معنی دار است تعریف کنید . مدیریت همزمان یک مجموعه تازه از برآوردهای عملکردی را معرفی می کند که هدف معمول پولدار شدن راتعریف می کند . و این به لحاظ قابل تری بودن و قابل استفاده بودن در ارزیابی عملکرد برای کل سیستم تعریف می شود . با حذف استفاده از برآوردهای عملکردی و هزینه ای سنتی تر مدیریت همزمان توجهش را از برآوردهای ارزشیابی عملکرد منحرف می کند که اغلب منجر به بهینه بودن کمتر گردد .
رابطه ی علت و معلول میان فعالیت های فردی و هدف معمول کلی را گسترش دهید . مدیریت همزمان شامل یک مجموعه اصول کلی است که ما راقادر می سازد اعمال ویژه ی تولید را باارتقای کلی شرکت ربط دهیم . این اصول را همچنین می توان برای ارزیابی تاثیر بازاریابی ثانویه ، گسترش تولید وکنترل ساده و استراتژیهای تولید به لحاظ تاثیرشان بر عملکرد کلی شرکت به کار برد .
سیستم ها و شیوه های اجرایی ای را طراحی کنید . که عملکرد تجارت را در مجموع به حداکثر برساند . مدیریت همزمان یک زیربنا فراهم می کند . که شامل شیوه هایی برای تعیین و مدیریت موثر تمام محدودیت های سیستم و برای ایجاد برنامه ی متمرکز و مداوم اصلاحی است سیاستها و سیوه های اخیر که با اصلاح رقابت سازمانی در تضاد است را می توان شناسایی کرد و در نهایت حذف یا تعدیل کرد .
مدیریت همزمان به عنوان یک چتر
مدیریت همزمان یک فلسفه ی مدیریتی است که چتری فراهم می کند و زیر آن برنامه های دیگر مثل اتوماسیون و اصلاح کیفی ، باید اجرا شوند . به مدیریت کمک می کمد که بر مسائل مهمی تمرکز کندکه بر هدف معمول در سر تا سر شرکت تاثیر می گذراند . به محض شناسایی سئوالات و مسائل مهم فلسفه ی مدیریت همزمان اصول و تکنیکهای آن توسط گروه مناسب کاربردی در سازمان به کار گرفته می شود . راهکار مدیریت همزمان چارچوبی برای درست مخاطب قرار دادن سوالات مهم فراهم می کند مثل :
کدام برنامه برای دستیابی به اهداف رقابتی شرکت مناسبند ؟
کدام حوزه ها ی کارخانه بزرگترین فرصت برای اصلاح فراهم می کنند ؟
این تغییرات / برنامه ها اول باید در کجا اجرا شوند ؟
تاثیر تغییر مطرح شده بر شرکت چیست ؟
تجربه ی ما این است که سیستم های سنتی مبتنی بر هزینه ای ما پاسخهای قابل اعتمادی به این سوالات فراهم می کنند . برای مثال از برنامه های متعدد اصلاح کیفیت و بهره وری می دانیم که با یک آنالیز سود / هزینه ی سنتی قابل توجیه هستند . بسیاری از برنامه هایی که مدیران به طور ذاتی حس می کنند باید به عهده گرفته شود تارقابتی باقی بمانند .
مدیریت همزمان و عناصر رقابت
شرکت هایی تولیدی دائماً تلاش می کنند که نسبت به رقیبان شان به مزیت برسند وآن را حفظ کنند . مبنای رقابت از یک صنعت ، شرکت یا محصول به دیگری متغیر است . اما شرکت ها معمولاً به یکی از این سه طریق به مزیت رقابتی دست می یابند .
با تامین سرویس عالی به مشتری
باارائه ی محصولات با کییت تر
با تولید کننده کم هزینه بودن
در این کتاب اساساً بر کاربرد مفهوم در مدیریت همزمان برای پروسه ی مدیریت جریان کار توجه کرده ایم . خواننده ی محتاط باید بداند که مفاهیم اصلی برای ابعاد دیگر یا پروسه های دیگر هر تجارتی قابل استفاده است .
جریانهای همزمان شده د مقابل غیر همزمان
برای کشف تاثیر جریان های تولید بر عناصر رقابتی سرعت ، کیفیت و هزینه با تحلیل دو محیط تولیدی بسیار متفاوت روشنگر ترین کار است .