مقدمه
بااینکه مقوله بخشی شدن شرکتهای بزرگ پدیده تازه ای نبوده و سالهاست که این تدبیر در کشورهای صنعتی به عنوان یک راه حل کاهش بوروکراسی های سازمانی وسرعت بخشیدن به پاسخگویی به تقاضاهای بازار، رایج است . مع هذا در دو دهه اخیرتوجه ویژه ای در این خصوص حتی در شرکتهای نسبتا کوچکتر و چندهزار نفری گردیده که دارای محصولات متنوع و بازارهای متفاوت هستند.
تغییرات سریع تکنولوژی و رقابت شدید بازارهای جهانی و داخلی ، باعث شده است که تدابیری نظیر قابل انعطاف ساختن سیستم های تولید "FMS"و همراه با آن تولیدبه موقع "JIT" و نظایر آن ، مورد تاکید قرارگیرد.
ایجاد اینگونه قابلیت انعطافها در تولید نیاز به ایجاد قابلیت انعطاف در تصمیمات مالی ، تدارکاتی ، منابع انسانی ، تعمیر و نگهداری و غیره دارد که در ساختارهای بزرگ بوروکراتیک ، امکان پذیر نخواهد بود. به همین جهت تدبیر کوچک سازی شرکتهای بزرگ "DOWN SIZING" در راستای اهداف و استراتژیهای نو و یا متناسب سازی ساختارسازمانی
"WRIGHT SIZING" و ساختار منابع انسانی به عنوان امری ضروری مطرح شده است ."1"
شرکتهای زیادی در همه جای دنیا اینگونه تدابیر کوچک سازی و یا تقسیم کردن یک شرکت بزرگ به شرکتها و یا بخشهای استراتژیک را تجربه کرده اند. در ایران نیز این تدبیرمدیریتی در چند شرکت بزرگ از جمله تراکتورسازی تبریز، ذوب آهن اصفهان ، صاایران ،شرکت ملی پتروشیمی ، شرکت ملی نفت ، وزارت نیرو و سازمانهای بزرگ دیگر تجربه شده است که در بعضی موارد نتایج مطلوب بوده و در بعضی موارد دیگر چندان پاسخ مناسبی نداده است ، که مسلما پاسخ ندادن آن به ماهیت این تدبیر بستگی ندارد بلکه باانتخاب نامناسب سازمان و احیانا چگونگی اجرای آن مربوط می شود. اخیرا شرکت پلی اکریل ایران مبادرت به انجام مطالعات لازم در چارچوب یک تغییر استراتژیک و تقسیم شرکت به چند شرکت مستقل بخشی و چندواحد خودگردان کرده که نگارنده به عنوان مشاوره با مطالعات این شرکت همکاری داشته ام .
اما در اینکه چه وقت و در چه شرایطی باید به بخشی کردن شرکتهای بزرگ مبادرت شود و به چه حجم یا اندازه سازمان بزرگ تلقی می شود که کوچک کردن و یا بخشی کردن آن ضروری است و اینکه اصولا یک اندازه مناسب چه اندازه ای است ، بین صاحبنظران اتفاق نظر وجود ندارد. ولی در اینکه تاچه میزان وظایف در یک واحد تولیدی به صورت یک بخش مستقل متمرکز شود اختلاف نظر بیشتر است . در عین حال در اینکه ساختارهای وظیفه ای |"FUNCTIONAL"در سازمانهای بزرگ با مشکل ناهماهنگی وناکارایی مواجه است اتفاق نظر وجود دارد. بنابراین می توان ادعا کرد که اگر بخشی کردن و غیرمتمرکز کردن شرکتهای بزرگ باانجام مطالعات لازم و امکان سنجیهای دقیق همراه باشد امکان توفیق در این راه زیاد است .
شاید بی مناسبت نباشد اشاره شود که نمی توان ادعا کرد همیشه کوچک زیباست امامی توان ادعا کرد، کوچک زیباست ، اگر... درواقع شرایط اقتضایی زیبابودن کوچک بایدوجود داشته باشد. در تشخیص مناسب بودن شرایط، تحلیل مختصر زیر ضروری است تجزیه وتحلیل تعامل پنج عامل عمده درون سازمانی و چگونگی شرایط محیطبرون سازمانی در انتخاب گزینه ساختار سازمانی و طبعا ساختار منابع انسانی و روابط کارمی تواند به تصمیم گیران در چگونگی و میزان کوچک سازی و یا متناسب سازی کمک کند. نمودار 1 تصویری از این عوامل را مشخص می کند.
به منظور کوتاه کردن سخن ، تحلیل مفصل ارتباطات عوامل ذکر شده در نمودار 1مقدور نیست ولی همین قدر می توان گفت که هر نوع استراتژی و تکنولوژی خاص ،ساختار سازمانی و ساختار منابع انسانی خاص خود را می طلبد، و شاید مهمتر از آن شرایط محیط بیرونی سازمانی است که چگونگی شرایط رقابتی و یا انحصاری ، قوانین ومقررات حاکم بر نظام اقتصادی سیاستهای مالی و پولی و نظیر اینها را در سطح ملی و درراستای جهانی شدن اقتصاد، سطح جهانی ، را بعضا دیکته می کند.بنابراین ضرورت کوچک سازی یا متناسب سازی سازمانهای کسب وکار با توجه به شرایط برون سازمانی و درون سازمانی تابع مدلهای اقتضایی متفاوت است .ازنظر محیط داخلی نیز راهنمائیهای مختلفی در متون موجود مطرح گردیده که مدیران استراتژیک را در انتخاب استراتژی مناسب تغییر ساختار می تواند یاری کند.اینگونه راهنمائیها این تاحدی در اتخاذ این تصمیم می تواند مدیران را یاری دهد."2"
متغیرهای عمده ای که در انتخاب مدل مقتضی می تواند راهنما باشد"نمودار شماره 2"
درصورتی که شرایط شرکت ، منطقه سمت راست جدول فوق را قوی تر نشان دهدمسلما، چند بخشی کردن آن مطلوبتر و آسان تر خواهد بود و طبعا برای تصمیم گیری دقیقتر می توان برای هریک از متغیرهای ذکرشده وزنی قائل شد و با جمع وزنهای سمت راست و چپ جدول متغیرهای تصمیم گیری را تا حد کمی نمود و دراین صورت می توان از روشهای چندعاملی تصمیم گیری "MADM" نیز استفاده کرد."3"
بااینکه اطلاعات مقدماتی ارائه شده برای توجیه چنین بخشی لازم به نظر می رسدولی هدف و انگیزه نگارش حاضر ارزیابی مناسب بودن و یا نامناسب بودن استراتژی کوچک سازی شرکتها نیست ، بلکه تاکید بر این مقوله است که اگر با مطالعه کافی مشخص شده باشد که تبدیل یک شرکت بزرگ به چند شرکت یا واحد استراتژیک کوچک ، تحقق اهداف موردنظر را بهتر تامین می کند، چگونه وظایف و اختیارات ستاد مرکزی این مجموعه باید تبیین گردد و نقش ستاد شرکتها و یا بخشهای خودگردان اقماری به چه میزان باید باشد.لازم است تاکید شود که در این مقاله وظایف مالی ، فروش بازاریابی ، فنی ، تدارکات وغیره مورد بحث نبوده ، بلکه صرفا چگونگی سازماندهی ساختار منابع انسانی و روابطکار، در چنین شرکتهایی مورد نظر است . در عین حال به علت تعامل وظایف مختلف درمدیریت یک مجموعه صنعتی بزرگ برحسب مورد به سایر وظایف مرتبط بااین حوزه اشاراتی گردیده است .
مدیریت منابع انسانی و روابط کار
آنچه که در مقدمه بحث مطرح گردید، تحلیلی مختصر در زمینه اینکه چه شرکتهایی مناسب چندبخشی شدن هستند. در صورتی که تحلیلهایی نظیر آنچه که در مقدمه آمدحاکی از ضرورت چندبخشی شدن شرکتهای بزرگ باشد. مقوله جداکردن وظایف زیرمجموعه های شرکت مطرح می شود که از جمله اهم آن حوزه منابع انسانی است .مدیریت منابع انسانی و روابط کار در سازمانهای صنعتی که با نگرشهای علمی اخیرتقریبا در یک حوزه قرار گرفته است در گذشته نه چندان دور دو مقوله جدااز هم تحت عنوان مدیریت پرسنلی "کارگزینی " و روابط صنعتی مطرح می شد که مورد اول بیشتر بر تامین منابع انسانی ، چگونگی پرداخت و حقوق و مزایا، تامین خدمات رفاهی ونظیر اینها متمرکز بود و در واقع کارکنان سازمان را بطور فردی مورد توجه و تاکید قرارمی داد و مورد دوم بیشتر متمرکز بر امور دستجمعی کارکنان می گردید و درواقع رابطه کارگر و کارفرما را در چارچوب تشکل های کارگری و کارفرمایی موردنظر قرار می داد. دراین تقسیم بندی مدیریت پرسنلی عمدتا در حوزه دانش مدیریت و روابط صنعتی بیشتردر حوزه حقوق کار قرار می گیرد.
بااینکه هنوز حوزه های علمی این دو مقوله به جای خود باقی است ولی نگرش استراتژیک که تاکید خاص در بکارگیری رویکرد سیستمی دارد، تعاملات فردی ودستجمعی سازمانهای صنعتی را یکجا و در یک الگوی نظری مورد تجزیه و تحلیل قرارمی دهد.مدیریت منابع انسانی و روابط کار با نگرش استراتژیک ایجاب می کند که مجموع تصمیمات عمده در مورد کارکنان شرکتها متاثر از اهداف و راهبردهای کلی شرکت باشدبااین تفاوت که اگر ساختار شرکت وظیفه ای "FUNCTIONAL"است تصمیمات عملیاتی واحدهای اجرایی به طور کامل منبعث از استراتژی ستاد وظیفه ای خواهد بود،در حالی که در شرکتهای چندبخشی که از یک ستاد مرکزی متعلق به شرکت مادر وستادهای بخشی متعلق به شرکتها و یا واحدهای اقماری خودگردان تشکیل می شود،هربخش ضمن متاثربودن از استراتژی شرکت مادر، طرح ریزی استراتژیک جداگانه ای دارد که طبعا بر کم وکیف ساختار منابع انسانی و روابط کار آنها تاثیر مستقیم می گذارد.قبل از اینکه به استراتژی و ساختار سازمانی و منابع انسانی شرکتهای چندبخشی بپردازیم ، بی مناسبت نخواهد بود که تحلیلی نظری از مدیریت منابع انسانی و روابط کاربا نگرش استراتژیک ارائه گردد.
فرآیند مدیریت استراتژیک منابع انسانی و روابط کار در شرکتهای چندبخشی حداقل به سه سطح استراتژی ارتباط پیدا می کند.
سطح اول : استراتژی کلان و عمدتا بلندمدت شرکت است که در آن ماموریت ، اهداف واستراتژی های اصلی شرکت حوزه فعالیتها، بازارها، موقعیت جغرافیایی و مکانی و نظیراینها مشخص می شود.
سطح دوم : استراتژی واحدهای زیرمجموعه شرکت است که تحت عنوان شرکتهای مستقل و یا واحدهای استراتژیک خودگردان "SBU"و نظیر اینها سازماندهی می شود.
سطح سوم : استراتژی حوزه های وظیفه ای است که تحت عنوان : امور فنی و اجرایی ، امورمالی ، بازاریابی و فروش ، تدارکات و لجستیک ، منابع انسانی و نظیر اینها مطرح می شود.
سطوح سه گانه فوق را با تاکید بر حوزه مدیریت منابع انسانی به صورت نمودار زیرین "نمودار 3" می توان روشن تر مشخص نمود: در این نمودار سطح سوم استراتژی به طورکلی مطرح گردیده در حالی که در شرکتهای چندبخشی تصمیم گیری در موارد پنجگانه ذکر شده با درجات متفاوتی از میزان عدم تمرکز سازماندهی می شود که میزان خودگردانی و استقلال بخشها متاثر از عوامل مختلف است که در ادامه مقاله به آن اشاره شده است .
آنچه که لازم است اشاره شود این است که میزان اختیارات و استقلال بخشها، چه این بخشها به صورت شرکتهای مستقل با شخصیت حقوقی شکل گیری شوند و چه بصورت واحدهای استراتژیک "SBU"دیدگاه تصمیم گیران استراتژیک در این زمینه بیشترین نقش را داراست و این مقوله در تحقیقاتی که انجام شده است کاملا پشتیبانی می گردد."5"
نباید فراموش شود که در نگرش سیستمی ارتباط استراتژی های منابع انسانی وروابط کار و استراتژی های شرکت لازم است دوسویه در نظر گرفته شود و حوزه منابع انسانی صرفا یک منطقه اجرایی تصمیمات راهبردی به حساب نیاید، در عین حال که به عقیده نگارنده وزن تاثیر متقابل این دو، حداقل در ایران نباید یکسان در نظر گرفته شود.
درراستای شکل گیری استراتژی های منابع انسانی علاوه بر استراتژی های واحدکسب و کار و طبعا استراتژی های شرکت مادر "در شرکتهای چندبخشی " شرایط محیطنیز موردنظر قرار می گیرد. معمولا این عوامل را متغیرهای مداخله گر برای تبیین استراتژی های منابع انسانی تلقی می کنند.
رابطه سه جانبه استراتژی منابع انسانی ، شرایط محیطی و استراتژی های واحدهای کسب و کار نیز در تبیین استراتژی منابع انسانی حائز اهمیت است .
"نمودار 2" رابطه سه جانبه شرایط محیطی ، استراتژی واحد و استراتژی منابع انسانی
تحلیل نظری دیگری که در ارتباط با بخشی شدن شرکتها می تواند مورد توجه قرارگیرد مقوله توجه به منابع انسانی و روابط کار در چارچوب یک مدل ماتریسی اقتضایی است که محور عمودی این ماتریس را توجه به منابع انسانی به عنوان فرد و محور افقی آن توجه به منابع انسانی به صورت دستجمعی تشکیل می دهد. در حالتهای مختلف توجه به فرد "محور عمودی "، فرد در شرایط سنتی به عنوان عامل انجام کار و هزینه مطرح است .بتدریج به آن توجه پدرانه "PATERNALISM"می شود و بالاخره به عنوان سرمایه شرکت به حساب می آید.
در حالتهای مختلف جمعی "از چپ به راست محور افقی " روابط کار سنتی مطرح است که ظاهرا کارگر و کارفرما هیچگونه اختلافی با هم ندارند و کارگر در مقابل ارزش کارش از کارفرما مزد می گیرد و به طور مسالمت آمیزی با هم همکاری می کنند، که نگرشی خوشبینانه است . مرحله بعد واقع گرایانه تر است این مرحله اختلاف و تعارضات دستجمعی را مطرح می سازد که عکس العمل آن به صورت تشکلهای کارگری مطرح وکسب حقوق کارگران به صورت جمعی مورد توجه قرار می گیرد و بالاخره در مرحله ای پیشرفته تر به طور جمعی حقوق کارگران تامین می شود که اینگونه تحلیلها در متون روابطکار تحت عنوان تئوری های روابط کار مطرح شده است ."5"
نمودار "3" ماتریس منابع انسانی و روابط کار
کاربرد این مدل ماتریسی در حوزه مدیریت منابع انسانی و روابط کار در شرکتهای چندبخشی بدین گونه است که اصولا در شرکتهای بزرگ برخورد تشکلی و اتحادیه ای بیشتر اتفاق می افتد و اصولا زمانی که تعداد پرسنل یک شرکت چندهزارنفر است قدرت دستجمعی ، چه در چارچوب اتحادیه های کارگری و چه در چارچوب شوراهای اسلامی کار که نوعی تشکل کارگری در واحدهای صنعتی ایران به حساب می آید و نظایر آن ،بیشتر خواهد بود.
باتوجه به روندی که در کشورهای صنعتی در مورد مذاکرات و گفتگوهای کارگری وکارفرمایی پیدا شده و تحت عناوین و فلسفه های مختلف مدیریتی ، شرکتها دنبال می کنندتدابیری نظیر مدیریت کیفیت جامع "TQM" و کیفیت زندگی کاری "QWL" و کاهش عضویت کارگران در تشکل های کارگری ، نقش اتحادیه های کارگری را کمرنگ تر نموده است ، بخشی کردن شرکت بزرگ به شرکتها و واحدهای خودگردان کوچکتر امکان تقویت این روند را بیشتر نموده است .