ویژگیهای رهبری
رهبری انتقالی (رهبری تغییر) در انگیزش کارکنان نقش بسیار مهمی دارد. امروزه با توجه به روند اخراجها، بازنشستگیهای قبل از موعد و مهندسی دوباره، مسئله سرپرستی و انگیزش کارکنان به بهترین شیوه مسئله بسیار مهمی است.
محققان به‌طور روزافزون درمی‌یابند که کارکنان در فضایی که رهبری انتقالی (رهبری تغییر) اعمال می‌شود بیشتر برانگیخته می‌شوند، بهره‌وری بالاتری دارند و راضی‌ترند.
رهبران انتقالی (رهبران تغییر) کارکنان را تشویق می‌کنند تا مفروضات اصلی و مشکل‌گشایی را از منظری نو مورد سوال قرار دهند. این کار موجب می‌شود تا کارکنان فراتر از منافع شخصی فکر کنند و به منافع سازمان توجه داشته باشند. رهبران انتقالی (رهبران تغییر) کارکنان را حول یک هدف یا ماموریت مشترک متحد و آنها را تشویق می‌کنند تا چالشهای جدید را فرصتهای جدید تلقی کنند.
کارکنان از رهبران انتقالی (رهبران تغییر) که آنها را در جهت اهداف مطلوب متقابل برمی‌انگیزانند حمایت و از آنها پیروی می‌کنند. به‌علاوه، بسیاری از کارکنان در تفکر، در مواجهه با چالشها و در اتخاذ روشهای خلاق برای پرورش خود احساس حمایت و پشتیبانی می‌کنند.
این سبک رهبری، سبک جدیدی نیست اما اخیراً به‌دلیل استفاده اثربخش آن توسط مدیران زن، مورد توجه بیشتری قرار گرفته است. تعدادی از محققان می‌گویند که رهبران زن، ساختار سازمانها را به‌گونه‌ای طراحی می‌کنند که سمتهای مقتدر کمتری در راس سازمان باشد. این سلسله مراتب که مسطح‌تر است کارکنان را ترغیب می‌کند تا تمام تواناییهای بالقوه خود را فعلیت بخشند.
رهبری گروهی
یکی از دشوارترین وظایف سرپرستی، رهبری گروههای کاری تا آنجا است که با حداکثر توانایی خود کار کنند. بااستفاده روزافزون از گروههای کاری در صنعت اتومبیل‌سازی و صنایع دیگر، لازم است که سرپرستان آموزش داده شوند تا رهبران گروهی اثربخشی گردند.
موفقیت یک گروه کاری خود کنترل مستلزم یک رهبری خردمند و با درایت است. در این گروه کاری، کارکنان مسئولیت شناسایی و حل مسائل، تعیین اهداف و در برخی موارد حتی تنظیم ساعات کار خود را برعهده دارند. اگرچه چنین به‌نظر می‌رسد که برای رهبر گروه دیگر کاری باقی نمی‌ماند اما باید چندین فعالیت را انجام دهد که دارای ماهیت رهبری هستند. این فعالیتها عبارتند از تشخیص نیازهای آموزشی کارکنان، تعیین زمان آموزش اعضاء گروه و حمایت همه‌جانبه از گروه.
حصول اطمینان از اینکه اعضای گروه مهارتها و توانائیهای لازم را دارا هستند از مهمترین وظایف رهبر است.
به‌علاوه، رهبر گروه باید به‌عنوان رابط میان گروه و سایر کارکنان نیز انجام وظیفه کند. نمایندگی گروه در مذاکرات، ارتقاء دستاوردهای گروه یا جمع‌آوری اطلاعات در خصوص مسائلی که گروه را تحت تاثیر قرار می‌دهد از جمله وظایف رابط است چون محیط کار گروهی اغلب پرتنش است، حل و فصل تعارضها یکی از چالشهایی است که رهبر با آن مواجه است، صرفنظر از اینکه رهبر گروه چقدر در جهت یک تقسیم کار عادلانه تلاش می‌کند، برخی از اعضای گروه ممکن است احساس کنند که بیش از دیگران کار می‌کنند. علاوه‌بر این، وقتی یکی از افراد گروه اضافه حقوق یا ترفیع داده می‌شود، برخی دیگر ممکن است احساس بی‌عدالتی کنند.
رهبران گروهی خوب تلاش می‌کنند تا علل تعارض میان اعضای گروه را ازمیان ببرند. آنها این کار را از طریق ایجاد احساس پاسخگویی شخصی و احساس موفقیت در افراد و از طریق انگیزش آنها انجام می‌دهند.
رهبری تخصصی
سازمانهای امروزی به‌منظور بهبود عملکرد خود در بعد رهبری تخصصی، در تمام سطوح سازمان (شرکت) به اشکال جدید رهبری نیازمندند. رهبران توانمند به‌وسیله نهاد مدیریت سنتی و این جمله معروف که <قرار بر این است که کارها در شرکت ما بااین روشها انجام شوند> به چالش فرا خوانده می‌شوند.
اگرچه این رهبران برای دست‌یافتن به نتایج جالب همراه با کارکنان فعالیت می‌کنند، اما برخی از آنها بدون حمایت و پشتیبانی روسای خود نمی‌توانند وظایف رهبری را انجام دهند. آموزش و مراقبت هم در سطوح پایین و هم در سطوح بالای سازمان سودمند است. علاوه بر نیاز به امنیت، رهبران اثربخش باید بدانند که روسای آنان نیز رهبران اثربخشی هستند. عقاید، ارزشها و رفتارهای رهبری از راس سازمان شروع و کارکنان و رهبران گروهها را تحت‌تاثیر قرار می‌دهند.
انعطاف‌پذیری در رهبری یکی از ویژگیهای ضروری برای سرپرستان اثربخش است. آنها باید به‌منظور انطباق با شرایط به‌طور پیوسته میان مدیربودن، رهبر یا عضو گروه‌بودن تغییر وضعیت دهند. این تغییر وضعیت برای رهبری که دارای عملکرد بالاست، ضروری است. اکثر سرپرستان سنتی فقط دارای یک نقش و یک سبک هستند. ایفای یک نقش تمام چیزی است که آموخته‌اند و به‌جز ایفای آن انتظاری از آنان وجود ندارد. سرپرستان باید به نیازهای گروه‌کاری خود و الزامات کارهایی که انجام می‌دهند توجه دقیق داشته باشند. در نتیجه این توجه دقیق است که می‌توانند در مورد بهترین سبک رهبری در شرایط خاص تصمیم‌گیری کنند. مثلاً وقتی که گروه کاری نیازمند راهنمایی است، می‌توانند دستورات دقیقی را ارائه و سرپرستی نزدیکی را نیز اعمال کنند. اگر گروه کاری نسبتاً جوان و بی‌تجربه یا مهارتهای کاری آنها کافی نباشد، این نوع رهبری بسیار حیاتی است.
اگر لازم است که سرپرست خود آموزشهای عملی خاصی را ارائه کند باید توضیح دهد که چرا کار دارای اهمیت است، و چرا باید به روشی خاص انجام پذیرد. به‌علاوه، سرپرست باید نظرات و پیشنهادات گروه را در خصوص انجام کارآتر برخی از کارها جویا گردد. آموزش عملی هنگامی مناسب است که کارکنان تجربه کسب می‌کنند و می‌آموزند که چگونه با یکدیگر و با رهبر کار کنند.
گاهی اوقات گروه کاری ممکن است به حمایت نیاز داشته باشد. اگر افراد گروه کار را در حد لازم بشناسند و مهارتهای کافی را نیز داشته باشند، سرپرستان می‌توانند کاری را بدون ارائه دستورات دقیق به گروه واگذار کنند. سرپرست با این کار، گروه کاری را در مسئولیت تصمیم‌گیری شریک می‌سازد. سرپرست ممکن است از طریق جمع‌آوری اطلاعات از سایر واحدها و گروههای کاری، حمایت بیشتری را نیز به‌عمل آورد، هنگامی که گروههای کاری به‌نحو مطلوبی با یکدیگر کار می‌کنند و پیوسته به توانائیهای بیشتری دست می‌یابند، سرپرست باید از آنها به‌خاطر تلاشهایشان تقدیر و تشکر کند.
استفاده از یک سبک رهبری که برای کار یا پروژه در دست اجرا بیشترین مناسبت را دارد، معمولاً زمان لازم برای انجام آن‌را تعیین می‌کند. کارکنان فقط زمانی از کار خود احساس رضایت می‌کنند که بدانند حداکثر تلاششان را انجام داده و احساس کنند که مدیریت را خشنود کرده‌اند. با شناخت رهبری اثربخش، یعنی تغییردادن سبک رهبری متناسب با نیاز گروه کاری و کار، شما به‌عنوان سرپرست گام مهمی در نشان‌دادن توانائیهای خود برداشته‌اید.
<نبایدها> در روابط انسانی
چقدر با کارکنان صمیمی و هماهنگ هستید‚ آیا شما را تحسین می‌کنند‚ اگر در این خصوص تردید دارید ممکن است بیشتر یک اهرم فشار باشید نه یک رهبر. اهرم فشار می‌گوید که کارها باید انجام شوند. برای انجام هیچ کاری خواهش نمی‌کند. اهرم فشار به‌دنبال احترام و همکاری نیست و بیشتر از قدرت استفاده می‌کند.
اگر شما این‌گونه عمل می‌کنید احتمالاً در بعد روابط انسانی ضعیف هستید. شما باید بدانید که تاکتیک‌های فشار و اجبار در روابط انسانی نتیجه‌بخش نیست. برخی از <نبایدها> در روابط انسانی به‌قرار زیر هستند:
1 - اهداف غیرقابل حصول تعیین نکنید: اگر شما بگذارید که کارکنان کار خود را برنامه‌ریزی کنند، اهداف غیرقابل تحقق برای آنها تعیین نخواهید کرد، کمتر عاملی می‌تواند به اندازه برنامه‌ریزی توسط فرد در او ایجاد انگیزه کند. وقتی به‌صورت دستوری به‌دنبال بهره‌وری بیشتر هستید فقط با کارکنانی مضطرب و سرخورده مواجه خواهید بود.
2 - به‌دنبال ایرادگیری نباشید: از ایرادگرفتن به کار یا عملکرد افراد اجتناب کنید. هر فردی نیاز دارد احساس کند که کارش را خوب انجام می‌دهد. از آنجا که اکثر کارها خوب انجام می‌شوند (نه ضعیف) نشان دهید که در شناخت کار خوب به‌اندازه شناخت کار بد مهارت دارید.
3 - ترس ایجاد نکنید: بدانید که نمی‌توان با تهدید کارکنان را مجبور به انجام کار بیشتر یا عملکرد بهتر کرد. تنبیه اگر اثری هم بر بهره‌وری داشته باشد، ناچیز است. نتیجه تهدید، به‌احتمال قوی، روحیه کاری ضعیف، غیبت زیاد و کارکنان ناراضی است.
4 - در حد ضرورت سرپرستی کنید: هنگامی که کارها را واگذار می‌کنید، به کارکنان اجازه دهید کار را به‌طریقی که مناسب می‌دانند انجام دهند. بااعمال سرپرستی در حد لازم نشان دهید که به‌توانایی آنها اطمینان دارید. اگر در کار آنها بیش از حد مداخله کنید، آنان را از خلاقیت محروم می‌کنید و نمی‌توانند توانائیهای خود را نشان دهند.
5 - مجادله نکنید: هرگز ضرورتی برای مجادله وجود ندارد، کارکنان می‌دانند که شما رئیس هستید. اگر فردی کاری را خوب انجام ندهد یا در تفکر او اشتباهی وجود داشته باشد، به‌صراحت به او بگویید. اگر یک نظر مجادله‌انگیز ابراز کند، دچار دردسر می‌شوید. اگرچه ممکن است در مجادله برنده شوید ولی بدانید که چیز باارزش‌تری را از دست می‌دهید و آن احترامی است که به‌عنوان یک سرپرست به آن احتیاج دارید.
ارتقا سرپرستی
درگرو توسعه توانمندیها
بخش دوم و پایانی میزگرد سرپرستی، لایه فراموش شده مدیریت
شرکت کنندگان در میزگرد:
عبدالمهدى رضازاده- لیسانس مهندسی برق و کارشناسی ارشد مدیریت صنایع، دارای سوابق مدیریت عالی اجرایی در صنایع کشور، معاون طرح و توسعه مجتمع آلومینیم المهدی
ابوالقاسم کرم بیگی - فارغ التحصیل جامعه شناسی، دارای سوابق طولانی مدیریت اجرایی در وزارت کار، کارشناس و مدرس بهره وری و حقوق کار، مدیرکل نظارت بر نظامهای جبران خدمت در وزارت کار
فرهاد مالک - لیسانس تکنولوژی صنعتی، فوق لیسانس مدیریت، مشاور ارشد سازمان مدیریت صنعتی، سوابق ممتد در تدریس ، تحقیق و مشاوره
محمدعلی محمدی - فوق لیسانس مدیریت اجرایی ، فوق لیسانس مشاوره مدیریت، مشاور بخش مشاوره مدیریت وطراحی سیستم سازمان مدیریت صنعتی
فرشاد مهران پور - کارشنا کامپیوتر، سرپرست بخش پشتیبانی کامپیوتر شرکت خدمات ماشینهای اداری ایران (مادایران)
اشاره:
سرپرستان برای ایفای نقش صحیح و موثر خود همواره موانع و مشکلاتی را در فراروی خویش دارند که ریشه این مشکلات درونی و یا بیرونی است. ممکن است از دیدگاه سرپرستان، مسائل بیرونی بسیار حائز اهمیت و قابل توجه بوده و تاثیر عمده بر عملکرد و کارآمدی آنها داشته باشد. لیکن باور کارشناسان بر این است که بسیاری از موانع و مشکلات نشاءت گرفته از ضعف توانمندیها و پایین‌بودن سطح مهارت و تخصص سرپرستان در انجام امور محوله است که برای برخورد منطقی و راه‌حل‌یابی ریشه‌ای و مناسب، باید به آنها نیز توجه کرد.
بسیاری از سرپرستان همانند مدیران خود از نقش و جایگاه سرپرستی، دید و نگرش محدود و سنتی دارند و لذا ممکن است هنوز هم نه خود آنها و نه مدیران آنان به این واقعیت پی نبرده باشند که با توسعه دانش، آگاهی و مهارت سرپرستان بسیاری از تنگناها، موانع و مشکلات برطرف و حل خواهند شد و می‌توان با توانمندتر کردن سرپرستان، ارتقای قابلیت‌ها و توسعه ظرفیت فکری آنها، ظرفیت مدیریت سازمان را نیز توسعه داد.
در بخش اول این میزگرد، نقش سرپرستان در انجام فعالیتها و تحقق اهداف سازمان، وظایف عمده سرپرستان در سازمانها و انتظارات مدیران از سرپرستان مورد بحث و نقد قرار گرفت و اینک در بخش دوم و پایانی به بحث در مورد مسائل و مشکلات فراروی سرپرستان و انواع مهارتهای مورد نیاز آنها جهت انجام مطلوب وظایف، نقشها و حل مشکلات پرداخته می‌شود.
ضمن سپاس مجدد از مدیران و کارشناسان محترم شرکت‌کننده، بااین امید که حاصل مباحث این میزگرد، مدیران و سرپرستان را به حقایق و راهکارهای اساسی بیش از پیش معتقد و متعهد نماید، بخش پایانی این میزگرد از نظر گرامی شما می‌گذرد.
محمدی : به نام خدا. با تشکر مجدد از حضور میهمانان ارجمند. در بخش نخست این میزگرد، خوانندگان تدبیر با نظرات و دیدگاههای صاحبنظران شرکت‌کننده پیرامون نقش سرپرستان در تحقق اهداف سازمان و وظایف سرپرستان در سازمانهای مختلف آشنا شدند. در نخستین بخش تاکید شد که سرپرستی به‌عنوان آخرین لایه مدیریت، نقش اساسی در متعادل‌سازی شرایط در یک سازمان دارد. همچنین به این نکته اشاره شد که ما ازطریق تفویض اختیار به سرپرستان و آموزش و توسعه آنها، می‌توانیم بسیاری از مسایل و مشکلات سازمان را برطرف کنیم. در مقابل نیز مدیران انتظار دارند که سرپرست درک کامل و صحیحی از اهداف سازمان داشته باشد، خطمشی‌ها و راهکارهای سازمان را درک کرده و به تحقق آنها کمک کند. اکنون سوالی که مطرح می شود این است که چه مشکلات و محدودیتهایی در سرراه سرپرستان قرار دارد که اجازه نمی‌دهد آنان نقش خود را به‌خوبی ایفا کنند.
مالک: به‌اعتقاد من دیدگاه سنتی مدیریت به مساله سرپرستی و عدم توجه به درک نیازهای سرپرستان از مشکلات اساسی است. از آنجا که سرپرستان معمولاً با تعداد زیادتری از افراد سروکار دارند و بیشتر در معرض نقد و انتقاد و ابراز مشکلات هستند، بنابراین باید مجهز به دانش و اطلاعات روز باشند. اما متاسفانه اغلب به‌جهت کمبود معلومات و تجربه و دانش و عقب نگهداشتن آنها از جریانات سازمان جوابگوی مسایل نیستند. اگرچه امروزه این وضعیت تغییر کرده و سرپرستان با آموزشها و تجاربی که دریافت کرده‌اند پتانسیل‌های خیلی خوبی برای آینده صنعت و موسسات کشور هستند، ولی به‌طور کلی در برخی از صنایع کشور به علت قدیمی بودن آن و تفکر قدیمی و سنتی جاری در آنها، اجازه و امکان آموزش سرپرستان فراهم نیست.