پاداش و رابطه آن با روحیه کارکنان
مقدمه
بالا بردن سطح عملکرد کارکنان یکی از اهداف زیربنایی هر سازمان در جهت تحقق استراتژی‌ها و راهبردهای آن است. در افزایش سطح عملکرد پرسنل، عواملی همچون انگیزش( شخص، بخواهد که کار را انجام دهد)، توانایی( بتواند کار را انجام دهد) و محیط ( مواد و وسائل انجام کار را در اختیار داشته باشد) دخیل‌اند و فقدان هریک از این عوامل به عملکرد ایشان لطمه خواهد زد(مورهدوگریفین، 2001). بنابراین، انگیزش یکی از پایه های اصلی رفتار است که عملکرد افراد بدون آن شکل نمیگیرد.
گزینش روش تشویقی مناسب در جهت ارتقاء انگیزش کارکنان مبتنی بر شناسایی عوامل تشویقی و نیازهای کارکنان است. در این راستا، مدیران معمولاً از طریق پاداشهای در حد توان و اختیارات موجود، ایجاد انگیزه می‌کنند.
پاداش و تشویق
پرداخت به افراد شامل انگیزاننده‌های مالی و غیرمالی متعددی می‌گردند که هر یک به نوبه خود مشوقی است جهت انجام مطلوبتر امور که در نهایت انگیزه به کار، رضایت شغلی و سازمانی و تعهد اجتماعی را افزایش داده و غیبتها، کم‌کاریها، نقل و انتقالات منفی و تمایل به ترک خدمت را کاهش می‌دهد.
پاداش، جایزه‌ای دلخواه است که در ازای یک کار مشخص، یک تلاش اضافه تر، انجام موفقیت‌آمیز یک کار یا پس از یک رویداد خاص پرداخت می‌شود و هیچ تضمینی برای پرداخت دوباره آن برای کارهای مشابه وجود ندارد.
پاداشی که فرد از سازمان دریافت می‌کند یابه خاطر انجام وظایف محوله در حد عادی و متعارف است که در این صورت حقوق و دستمزد نامیده می شود، یابه خاطر انجام وظایف در سطحی بالاتر از استانداردهای کاری است که در این صورت از پاداش به عنوان مزایایی فوق العاده به خاطر کار فوق العاده صحبت می‌شود.
پاداش از چنان اهمیتی در مباحث مربوط به مدیریت برخوردار است که از آن بعنوان یکی از منابع قدرت مدیر تحت عنوان « قدرت پاداش» نام برده می‌شود. بعبارتی، مدیر از قدرت پاداش به منظور تاثیرگذاری و کنترل رفتار زیردستان استفاده می کند. به عقیده" شرمرهرن" مدیر جهت به حداکثر رساندن اثر انگیزشی پاداش، درک روشنی از خواسته‌های افراد از وظایف محوله داشته و برای ارضای این خواسته‌ها پاداش را در راستای برآورده‌شدن علایق سازمان توزیع کند. مدیر، با شناسایی نیازهای گوناگون کارکنان میتواند دریابد که کدام عامل تشویقی( پیشنهاد ترفیع، فوقالعاده، اضافهکار،…) حکم پاداش را نزد کارمند دارد.
سیستمهای پاداش
امروزه در شرایطی که محیط شغلی افراد هرروزه ماشینی‌تر می‌شود، کارکنان احتیاج دارند که به شخصیت انسانیشان توجه بیشتری شود و مورد شناسایی و قدردانی قرار گیرند. درچنین شرایطی حفظ نیروی انسانی و ایجاد انگیزه درجهت افزایش روزافزون بهره‌وری درکار با استفاده از مکانیسم‌های مختلف از جمله پاداش، از اهم وظایف هر سازمان است.
تمایل به پرداختهای تشویقی بر اساس عملکرد، ناشی از چالش‌های فزاینده در رقابت سنگین امروزی است. تحقیقات نشان می‌دهند که پرداختهای تشویقی فردی در حدود 30% و پرداختهای تشویقی گروهی در حدود 15 تا 20 درصد بر عملکرد افراد و در نتیجه عملکرد کل سازمان اثر می‌گذارد. یعنی مدیر آنچه را پاداش می‌دهد در حقیقت تقویت می‌کند.
دو نوع پاداش اساسی وجود دارد:
• پاداشهای بیرونی: پاداشهایی( نظیر اضافه حقوق، ارتقا، مرخصی تشویقی، مزایا، تمجید شفاهی و… )که از بیرون اداره شده و معمولاً از یک سرپرست یا یک مدیر سطح بالا به زیردست داده می‌شود.
• پاداشهای ذاتی یا طبیعی: منبع اصلی پاداشهای ذاتی، احساس شایستگی، توسعه شخصی و… است و هنگامی که شخص وظیفه‌ای را انجام می‌دهد بطور طبیعی رخ خواهد داد. لذا این نوع پاداشها بطور مستقیم درون خود شغل ایجاد می‌شوند.
سازمانها برای ایجاد انگیزش در کارکنان خود از سیستمهای مختلفی نظیر برنامه‌های سهیم شدن در سود، برنامه‌های مزایای انعطاف پذیر، مرخصی و پرداخت مبتنی بر مهارت استفاده می‌کنند:
o برنامه های سهیم شدن در سود: در این روش سازمانها پاداشهای نقدی منظمی را به کارکنان در جهت بهره‌وری بالاتر، کاهش هزینه‌ها، یا بهبود کیفیت ارائه می‌کنند. طراحی صحیح چنین برنامه‌هایی موجب افزایش انگیزه و درگیری شغلی کارکنان می‌شود.
o برنامه‌های مزایای انعطاف پذیر: برخی کارکنان تمام مزایایشان را در پول می‌بینند، برخی امکانات رفاهی بیشتر و…؛ لذا این برنامه به کارکنان اجازه می‌دهد بجای اینکه مدیریت حق انتخاب برای آنها را داشته باشد مزایایی را که مایلند، انتخاب کنند. درحال حاضر هزاران سازمان در سطح جهان برنامه مزایای انعطاف پذیر را ارائه می دهند.
o مرخصی: مرخصی همراه با حقوق برای برخی از افراد ایجاد انگیزه می کند. درچنین برنامه‌ای افراد در مقابل عملکرد مطلوب ازسوی سرپرست خود مرخصی همراه با حقوق دریافت می‌کنند حتی درصورت عدم استفاده فرد از این مرخصی، آن را برای فرد ذخیره می‌کند.
o پرداخت مبتنی بر مهارت: در این روش، مدیران مهارتهای موردنیاز در انجام شغل را شناسایی کرده و آنها را به کارکنان خاطرنشان می‌سازند. همان طور که فرد مهارتهای جدیدی را کسب می‌کند میزان پرداخت به او نیز افزایش می‌یابد.
نکته قابل بحث در اینجا رفتار عادلانه در سازمان می باشد. زیرا تئوری برابری(Equity theory) امروزه بعنوان یکی از مبانی اصلی در تفکر طراحی پاداش مطرح است و افراد در مقام مقایسه نابرابری با دیگران، خود را با سه گروه مقایسه می کنند : با خودشان، با همکاران و افراد همانند، و با سیستم سایر سازمانها. لذا برای توجه به تلاش فرد، میزان پاداش و مطلوبیت یا ارزش معنوی پاداش نیاز به مهندسی انتظارات است و باید به مدیریت پاداش بعنوان یک ساز و کار کلیدی توجه کرد که نتیجه آن اصلاح عملکرد افراد، هدفمند کردن پرداختها، توسعه و آموزش کارکنان، حفظ کارکنان مستعد و ایجاد تضمین برای رفتار منصفانه در مقابل عملکرد می‌باشد.
مدیریت پاداش
بسیاری از مدیران علیرغم اینکه تمایل دارند در سازمانی کار کنند که آنها را مورد شناسایی و قدردانی قرار دهد، ولی خودشان در استفاده از قدرت بالنده « شناسایی و قدردانی » دیگران قصور می‌ورزند. آنها وقتی از یک کارمند می خواهند تا بیشتر از قبل کار کند، حمایتی که از او می‌کنند اندک است و منابعی که دراختیارش می گذارند بسیار ناچیز است. این مدیران علیرغم اینکه تمایل دارند که کارکنانشان بسیار مشغول و پرتحرک باشند و کار استثنایی انجام دهند، ولی بخاطر این کارها از آنها تشکر نمی‌نمایند.
مدیریت پاداش به منظور تحقق اهدافی است که برخی از آنها عبارتند از: تصحیح عملکرد افراد؛ ساختارمندکردن پرداختها به کارکنان براساس ارزش زمانی آنها؛ توسعه و آموزش کارکنان؛ فراهم کردن ابزاری جهت برانگیختن و حفظ کارکنان مستعد در سازمان؛ تضمین اینکه با همه کارکنان به طور منصفانه و بصورت برابر در تعیین میزان مزایا و… رفتار شود.
هنگام طراحی استراتژی مدیریت پاداش بایستی به پرسشهای زیر پاسخ داد: برنامه و طرحهای پاداش چگونه می‌توانند سازمان را در حفظ موفقیت و رسیدن به اهداف کمک کنند؟ ما چه نوع رفتاری را می‌خواهیم؟ فرایندهای پاداش چگونه می توانند در شناسایی رفتار مناسب به ما کمک کنند؟
اصطلاح مدیریت پاداش به معنی آنست که مزایا و منافع حاصل از پاداش به کارکنان را مدیریت کرد. لذا مدیریت پاداش را می‌توان اینگونه تعریف کرد: فرایند ایجاد و اجرای استراتژی‌ها، خط مشی‌ها و سیستمهایی که ازطریق افزایش انگیزه و تعهد افراد، سازمان را به اهدافش می‌رساند. از آنجا که منبع نهایی ایجاد ارزش در سازمان، کارکنان آن هستند، بایستی مدیریت فرایند پاداش بنحوی خلاق به نیازهای دو طرف( کارکنان و سازمان) پاسخ دهد. لذا مدیریت پاداش بایستی به دنبال مطابقت سنجش کار نیروی انسانی و پرداختی‌های مختلف ازجمله پاداش به آنها باشد.
فوریت و توازن دو معیار مهم در ارزیابی مدیریت پاداش می‌باشند. فوریت یعنی تاحد امکان پاداش بلافاصله پس از عملکرد مطلوب ارائه شود زیرا تاخیر باعث کاهش خاصیت انگیزشی آن می‌شود و منظور از توازن، نوعی برابری و عدالت بین عملکرد فرد و نوع و میزان پاداش است.
پاداش مناسب بایستی کافی؛منصفانه؛ متنوع؛ حتمی و قطعی؛ برانگیزاننده موردقبول نیروی کار بوده و نباید حد افراط و تفریط داشته باشد.
استقرار نظام بهره‌وری در بانک صنعت و معدن
بهره‌وری به معنای استفاده موثر و بهینه از داده‌ها برای تولید ستاده‌ها می‌باشد. امروزه بهره‌وری به عنوان مبنای رشد اقتصادی کشورها محسوب می‌گردد.
چرا که بهبود بهره‌وری، تولید ناخالص داخلی و رقابت‌پذیری را بیشتر کرده و موجبات افزایش رفاه عمومی را فراهم می‌کند. حال آنکه افزایش بهره‌وری مقدور نیست مگر با شناخت، تحلیل و اندازه‌گیری آن. اندازه‌گیری بهره‌وری به ما کمک می‌کند تا عوامل موثر در بهبود بهره‌وری را شناسایی کرده و دریابیم که فرصت‌های افزایش بهره‌وری را در کجا جست‌وجو کنیم. اهمیت اندازه‌گیری بهره‌وری به حدی است که براساس تجربیات به دست آمده در کشورهای صنعتی، می‌توان صرفا با برقراری و اجرای یک سیستم ارتقای بهره‌وری و بدون هیچ‌گونه تغییری در سازمان همچون انجام سرمایه‌گذاری‌های جدید، سالانه 5 تا 10درصد رشد اقتصادی را افزایش داد.
بخش خدمات یکی از بخش‌های اصلی اقتصاد هر کشوری است، به گونه‌ای که در کشورهای صنعتی 50 تا 60درصد تولید ناخالص داخلی از بخش خدمات حاصل می‌شود. با توجه به سهم بخش خدمات در تولید ناخالص داخلی و نیز تاثیر غیرقابل انکار آن در بخش صنعت، افزایش بهره‌وری این حوزه تاثیر بسزایی در رشد و شکوفایی اقتصادی دارد.
بانک صنعت و معدن نیز به عنوان یک سازمان ارائه‌دهنده خدمات بانکی به جامعه، از این قاعده مستثنی نبوده و ضمن توجه به مسوولیت خود به عنوان تنها بانک توسعه‌ای کشور در زمینه صنایع و معادن می‌بایست موجبات ظهور بهره‌وری سازمانی را بیش از پیش فراهم نماید. لذا از نیمه دوم سال 1381 اقدامات متنوع و بسیاری جهت افزایش بهره‌وری به عمل آورده و برای اندازه‌گیری میزان بهره‌وری از روش‌های علمی بهره گرفته است که اهم آنها، در کتاب نظام بهره‌وری بانک صنعت و معدن به زیور طبع آراسته گردیده است.
در بانک صنعت و معدن پاداشهای پرداختی تا قبل از آبان 1381 تقریبا روند یکنواختی داشته و نسبت به ایجاد انگیزه مناسب و کافی در عملکرد واحد‌ها به میزان لازم موثر واقع نشد، بنابراین برقراری شرایطی که انگیزه فعالیت کارآ و عملکرد مناسب برای واحد‌ها و نهایتا مجموعه بانک را فراهم کند ضروری به نظر رسید و متعاقب آن تغییراتی در نحوه پرداختهای تشویقی کارکنان بانک به گونه‌ای که در راستای افزایش بهره‌وری بانک باشد، مدنظر قرار گرفت.
در این راستا و به جهت تمرکز بخشیدن به پرداختها و ایجاد ارتباط بین پاداش بهره‌وری، شاخص‌های عملکردی بانک و کیفیت کار کارکنان، «آیین‌نامه پاداش بهره‌وری بانک صنعت و معدن» تدوین و پس از تایید هیات‌مدیره محترم به تصویب رییس مجمع بانک رسید.
مطابق این آیین‌نامه مقرر شد بودجه موردنیاز سالانه جهت پرداخت پاداش بهره‌وری با پیشنهاد هیات‌مدیره و تصویب مراجع ذی‌ربط در قالب بودجه سالانه بانک دیده شود و پرداخت پاداش بر مبنای دستورالعمل مربوط صورت گیرد.
جهت محاسبه کل بودجه پاداش بهره‌وری ماهانه، پاداش ایجاد شده توسط هریک از عوامل هفت‌گانه بررسی و ارزیابی طرح‌ها، اجرای طرح‌ها، امور حقوقی، وصول مطالبات و ارائه خدمات بانکی محاسبه و سرجمع آن به عنوان بودجه قابل پرداخت در ماه مورد نظر منظور می‌شد. برای این محاسبات از فرمول‌هایی استفاده گردید که بر مبنای برنامه سالانه بانک تعیین شده‌اند نمای کلی عوامل موثر در تعیین پاداش بهره‌وری طی این دوره در نمودار ذیل آمده است.
کمی‌سازی و سنجش مهارت‌هاو خصوصیات فردی در بانک صنعت و معدن
کمی‌سازی و سنجش مهارت‌ها و خصوصیات فردی موردنیاز مشاغل یک سازمان، عنوان کلی موضوعی است که در این کتاب مورد توجه قرار گرفته است. هدف از این کتاب، تشریح مفهوم فوق‌الذکر، ضرورت اجرای آن در سازمانها، خروجی‌ها و نیز اثرات اجرای آن در سازمان می‌باشد.
در یک معرفی کلی، می‌توان گفت موضوع کمی‌سازی مهارت‌ها و خصوصیات فردی به بررسی و تعیین مهارت‌ها و خصوصیات فردی لازم برای هریک از مشاغل سازمان می‌پردازد. تعریف عناوین مهارت‌ها و خصوصیات فردی به شکل دقیق، جنبه‌ای مهم از بستر لازم برای موفقیت شاغل در یک شغل خاص را محقق می‌سازد. این تعریف بایستی به گونه‌ای انجام پذیرد که امکان سنجش مهارت‌ها و خصوصیات فردی شاغلان و برآورد سطح توانایی آنها به شکل کمی وجود داشته باشد،
نکته‌ای که موضوع کمی‌سازی مهارت‌ها و خصوصیات فردی بر آن تاکید دارد.
موضوع کمی‌سازی مهارت‌ها و خصوصیات فردی و سپس سنجش آنها در مورد شاغلان که ضرورت انجام آن به تفصیل در ادامه مورد بررسی قرار می‌گیرد، به شکل گسترده برای نخستین‌بار در کشور، در پروژه‌ای با عنوان کمی‌سازی مهارت‌ها و خصوصیات فردی شاغلان بانک صنعت و معدن مورد توجه قرار گرفت. این پروژه که مسوولیت اجرای کلیه مراحل آن به عهده دانشگاه صنعتی شریف گذارده شد، از آذرماه سال 1382 آغاز و تا اردیبهشت سال 1384 به طول انجامید. تیم مجری این پروژه متشکل از کمیته راهبری و نیز مدیریت پروژه (به همراه کمیته یکپارچه‌سازی) و 10 کمیته تخصصی در زمینه مهارت‌ها و خصوصیات فردی بوده است. بانک صنعت و معدن به عنوان کارفرمای پروژه مذکور، یک بانک توسعه‌ای است که از اصلی‌ترین ابزارها و نهادها جهت کمک به رشد و توسعه اقتصادی و صنعتی کشور محسوب می‌شود. فعالیت اصلی بانک صنعت و معدن پس از امر تجهیز و تامین منابع عمدتا معطوف سازماندهی داخلی به شرح موارد ذیل می‌باشد: