«اندروگرو» (ANDREW GROVE) رهبر شرکت اینتل در مجارستان متولد شده است. در سال 1956 تنها با داشتن 20 دلار باتوجه به نابسامانی اوضاع کشورش آنجا را به سمت نیویورک ترک کرد. سه سال بعد با درآمدی که از راه کارگری در رستورانها به دست آورده بود در رشته شیمی فارغ التحصیل شد. با تلاش و پشتکار کم نظیر سه سال بعد، از دانشگاه برکلی دکتری خود را دریافت کرد. پایان نامه دکتری او در زمینه نیمه هادیها هنوز جزء بهترین کتابهای فنی در این زمینه است. این درحالی است که به هنگام مهاجرت به آمریکا هیچ زبان انگلیسی نمی دانست اما اشتیاق فراوان به یادگیری و علاقه به خلق کالاهای باارزش پایدار در وجود او نهفته بود. پس از آن دانشگاه برکلی را رها کرد و برای همکاری با موسسان شرکت اینتل یعنی «گوردن مور» و «روبرت نویس» به آن شرکت پیوست و به عنوان رئیس بخش تحقیق و توسعه مشغول به کار شد. سپس به عنوان مدیرعامل مسئولیت و رهبری شرکت را پذیرفت.
اندی گرو تاکنون چند کتاب مدیریتی نوشته است و در آن تجربیات کاری و افکار خود را مطرح کرده است. کتاب «مدیریت کارا» (HIGH OUTPUT MANAGEMENT) محصول آموزشهای او در دانشگاه استانفورد است. کتاب «تنها بی پروایان پایدارند» (ONLY THE PARANOID SURVIVE) که در سال 1996 عرضه شد به سرعت جزء پرفروش ترین کتابها قرار گرفت. عنوان این کتاب بیانگر تئوری «نقطه چرخش راهبردی» و اهمیت آن در فرایند مدیریت کسب و کار سازمانهاست که او به تفصیل آن را تشریح کرده است. او به عنوان رهبر دیرین اینتل خود را شاگرد نقطه های چرخش راهبردی می داند. چرخش حیاتی شرکت اینتل از تولید حافظه به تولید تراشه های ریزپردازنده و سرآمد شدن شرکت در تولید ریزپردازنده از 64 بیت در آغاز تاسیس شرکت در 1968 تا تولید تراشه های پنتیوم کنونی و برنامه تولید تراشه با 11 میلیارد ترانزیستور در سال 2011، همگی به رهبری او انجام شده است.
درآمد سالانه 2/6 میلیارد دلاری شرکت در آغاز رهبری او، در سال گذشته میلادی به 26/5 میلیارد دلار بالغ شده است. همکاران همواره او را فردی منضبط، دقیق و جزئی نگر یافته اند. او به راستی یکی از معماران عصر دیجیتال و اطلاعات است با شخصیتی برجسته و دارای جنبه های مختلف. او یک دانشمند است که چند موضوع انحصاری (PATENT) را در طرحهای نیمه هادی به نام خود ثبت کرده است. یک مدرس است که در دانشگاه و شرکت به امر آموزش اهتمام می ورزد. یک مدیر تولید است که در فتح بازارهای جدید پیشقدم است. یک برنامه ریز و آینده نگر در کسب و کار است که به عمل راهبردی اهمیت می دهد. او با آنکه بنای اینتل را مستحکم کرده و 30 سال برای شرکت مردی برای تمام فصول به حساب آمده است، با تواضع، خود را مدیون کارکنان شرکت می داند. آنانی که وقتی مدیریت تصمیم اصلی را می گیرد در پیاده کردن اندیشه، بکارگیری منابع و اصلاح برنامه ها صمیمانه می کوشند و کارها را پیروزمندانه پیش می برند. او فرهنگ ارتباط صادقانه و باز را در اینتل تقویت و محیط باز دفاتر را سمبل قدرت اینتل کرد.
یک ویژگی شرکت اینتل این است که حتی افرادی با 20 سال تجربه را برای آموختن زمینه های نو و بی سابقه به مرکز آموزش بفرستد.ما در اینتل توانسته ایم دیوار میان دارندگان قدرت سازمانی و دارندگان دانش و خبرگی را فرو بریزیم.در عصر دیجیتال حرفه هرکس تنها به خودش مربوط است و او باید از آن نگهداری کند.
پیروزی در کار بذر نابودسازی خود را نیز به همراه دارد، زیرا رقبا بیشتر برانگیخته می شوند.همه باید خود را در مسیر بادهای دگرگونی قرار دهیم. من هرگز به خود به عنوان مؤسس نگاه نمی کنم. مؤسسین اینتل گوردن مور و روبرت نویس بوده اند. من به عنوان یک محقق، مدیر تحقیق و توسعه این شرکت بودم و بعد طی 20 سال که مسئولیت شرکت را پذیرفتم آن را به راه جدید هدایت کردم که البته بسیار سخت تر از تاسیس یک شرکت جدید است.- من یک نفر مهندس و مدیر هستم ولی همواره بر این نکته اصرار دارم که به کار آموزشی نیز بپردازم. آنچه را خود دریافته ام با دیگران درمیان بگذاریم و همین کوشش را در زمینه یادگیری از دیگران نیز به کار می برم. شرکت اینتل از این ویژگی برخوردار است که حتی افرادی با بیست سال تجربه را برای آموختن زمینه های نو و بی سابقه به مرکز آموزش بفرستد. ما در اینتل توانسته ایم دیوار میان دارندگان قدرت سازمانی و دارندگان دانش و خبرگی را فرو بریزیم.
- چون دوست دارم. من همیشه تدریس را دوست داشته ام. من آنچه را که بعداً به صورت کتاب «مدیریت کارا» منتشر شده در اینتل و دانشگاه درس داده ام. به علاوه، آماده سازی درسها و کلاس رفتن، کمک بسیاری به فهم و یادگیری موضوع برای خود شخص می کند.
- من زمان بسیاری روی صنعت ارتباطات فکر می کنم. نوشته های زیادی را می خوانم حتی اگر مستقیم به اینتل مربوط نباشد. آخر هفته نیز 3 تا 5 ساعت کار می کنم. من واقعاً آن کاری را که باید، انجام می دهم و زیاد به کارهای اداری نمی پردازم. من اکنون بیش از 60 سال دارم و دیگر باید بازنشسته شوم.
- البته من یک اتاق کنفرانس برای ملاقاتهای شخصی نیاز دارم اما اغلب اوقات من می توانم مطالعه کنم، با رایانه کار کنم یا گفتگوی تلفنی در اتاقم داشته باشم حتی اگر اتاق بغلی بشنود
250 تا 300 پیام. من روزانه دو ساعت وقت خود را صرف خواندن پیامهای الکترونیکی می کنم که از سراسر جهان برایم فرستاده شده است. من ده سال پیش وقتی به تعطیلات می رفتم و برمی گشتم باید ده ساعت کارتاپل را می دیدم، اما الان از کارهای کاغذی تقریباً چیزی وجود ندارد. پیامهای الکترونیکی من بسیار مختصر و یک خطی و حداکثر یک فرازی است.
بله، دیگر کسی مسئول اشتغال شما نیست. حرفه هرکس تنها به خودش مربوط است و او باید از آن نگهداری کند. امروز هرکس کارفرمای خویش است. افراد نیز مثل کسب و کار با میلیونها رقیب در جهان روبرو هستند. هرکس باید مالکیت حرفه و مهارت شغلی خود را بپذیرد و برای بهره برداری از آن برنامه ریزی کند. افراد مسئول این دارایی ارزشمند خود هستند. باید با آن به گونه ای رفتار کنند که از دگرگونیهای محیطی بهره مثبت ببرند. چنین کاری از هیچکس جز خودتان ساخته نیست.
- برنامه ریزی راهبردی مثل سخنرانی سیاسی است، بیانیه ای است درخصوص آنچه می خواهید انجام دهید. خشک و مجرد است و فقط برای مدیران ارشد قابل فهم است. درحالی که عمل راهبردی برداشتن گامهای قابل دیدن و قابل شمارش است، گامهایی که الان برداشته ایم و درحال برداشتن هستیم. عمل راهبردی برای همگان قابل فهم است. اصولاً برنامه ریزی باید مثل کار واحدهای آتش نشانی باشد که محل آتش سوزی آینده را نمی دانند اما گروهی را آن چنان کارآمد و توانمند آماده می سازند که می توانند به پیشباز هر حادثه دشوار و پیش بینی نشده بروند.
پیروزی در کار بذر نابودسازی خود را نیز به همراه دارد، زیرا رقبا بیشتر برانگیخته می شوند. ابتدا تکه ای از نان تو را می خواهند، سپس تکه ای دیگر و... به تعبیر مایکل تاشمن، پیروزی یک دام است(TYRRANY A SUCCESS) . شاید شگفت انگیز به نظر برسد ولی به گمان من پیروزیهای چشمگیر شرکت ما در سالهای بعد از سالهای تلخ 1985 و 1986، پیامد ناکامیهایی است که در آن دو سال رخ داد.
نقطه چرخش راهبردی در زندگی هر بنگاه زمانی است که بنیانهای آن در معرض دگرگونی قرار می گیرند. این دگرگونی ممکن است از بیرون تحمیل شود و یا خود ما آغازگر آن باشیم. نقطه چرخش راهبردی هنگامی است که تعادل نیروها از ساختار کهن، روشهای کنونی انجام کار و راههای جاری رقابت به روندی تازه روی می آورد. این دگرگونی ممکن است فرصت بالارفتن از نردبان به نقطه ای بلندتر یا آغاز سرنگونی باشد. بنابراین، نقطه چرخش راهبردی به مفهوم تغییر بنیادین در هرگونه کسب و کار فنی وغیرفنی است. تاثیر این انتقال در کسب و کار بسیار ژرف است. در ریاضی نقطه چرخش وقتی است که علامت نرخ تغییر شیب منحنی (مشتق دوم) عوض می شود، مثلاً از مثبت به منفی. پس از این نقطه با توسعه کسب و کار یا سقوط کسب و کار مواجه خواهیم بود.