تحقیق مقاله جهانی شدن و تجارت جهانی در سه کشور چین ، روسیه و هند

استاندارد آمریکایی یک کمپانی 5 بیلیون دلاری است که سیستم تهویه هوا و گرمازا را تولید می‌کند. همچنین تولید کننده سیستم های ترمز کامیون و بخش های لوله کشی است. در سال 1989، این کمپانی به دلیل رکود اقتصادی با بدهی زیادی مواجه شد و خسارت سنگینی را متحمل شد. امانوئل کامپوریس Kampouris به عنوان CEO منصوب شد و پس از آن کمپانی روند پیشرفت را نشان داد. در سال 1995 خسارت و ضرر پیش آمده با یک درآمد خالبص 8/141 میلیون دلاری پایان پذیرفت. راز کامپورس چیست؟ استاندارد آمریکایی یک فلسفه تولید دقیق و به موقع اجرا کرد که هدف آن کاهش زمان تولید بود. با ترکیب تکنیک های مدیریت زمان و مطالعه مشروح و مفصل جریانات کار، این سیستم مدیریت بخش تولید کارخانه را دوباره طراحی کرد تا تولید را به شکل موثرتری سازماندهی کند. کارگران مدت زمان زیادی منتظر نمی مانند و مواد هم زود مصرف می‎شوند. ادوات لوله کشی حمام و دستشویی که قبلا ساخت آنها سه هفته طول می کشید اکنون به دلیل صرفه جویی در وقت چهار روز طول می کشد و کارهای جابجایی و انتقال مواد نیز از دور خارج شده است. فرآیند های تولید متغیرتر هستند بنابراین به عنوان مثال در یک کارگاه ریخته گری قالبهای 4000 پوندی را می‎توان در زمان کمتر از 5 دقیقه تغییر داد و اپراتوراهی منگنه یا ماشین سوراخ کن را به آسانی قادر ساخت تا میان 4 بخش متفاوت جابجا شوند. این قابلیت تغییر خط تولید را قادر می سازد تا 202 مدل قالب برای سفارشات مشتریان بسازد.

فقط 2 ساعت و 20 دقیقه زمان لازم است که یک قالب ساخته شود که این زمان در سال 1991 حدود 15 روز بود. اجرای فلسفه سرعت و به موقع بودن در استاندارد آمریکا فهرست موجودی را از 5 برابر در سال 1991 به یازده برابر در سال 1995 تغییر داد. بعلاوه، نیاز به ذخیره موجودی و سرمایه کار از 6/8 درصد فروش در سال 1991 به 9/4 در سال 1995 کاهش یافت. این پیشرفت کامپورس را تشویق کرد تا فلسفه سرعت و سر موقع را به دفتر کار نیز انتقال دهد. وضعیت و طرح دفتر کار نیز تغییر کرد تا ساختار و محیط فعالتری برای جمع کردن دفاتر خصوصی به منظور کاهش زمان را فراهم آورد. داستان استاندارد آمریکایی غیرعادی و شگفت انگیز نیست. برای به دست آوردن و حفظ این مزیت اقتصادی و با صرفه، کارخانه ها و شرکت ها از فلسفه 1 IT استفاده کردند که هدر دادن وقت را با کنار زدن فهرست های غیرضروری و از بین بردن تأخیر در کار، کاملاً از بین ببرند. هدف تولید کالا و ارائه خدمات لازم و افزایش مداوم سوددهی کار است. سیستم 1IT سازماندهی منابع، جریانات اطلاعات و قواعد تصمیم گیری است که می‎تواند سازمان و تشکیلات را به شناخت مزیت های فلسفه 1IT قادر سازد. هنگام وقوع بحران مانند مواجه شدن با عدم پیشرفت کار یا بسته شدن کارخانه، مدیریت به جوش و خروش می افتد، و کارگران با هم کار می‌کنند تا وضعیت را تغییر دهند. تغییر از تولید سنتی و قدیمی به سیستم سریع و به موقع نه فقط مسائل مربوط به کنترل فهرست موجودی را به همراه دارد، بلکه همچنین مسائلی مانند مدیریت فرآیند تولید و برنامه زمان بندی را نیز همراه دارد. در این بخش ویژگیهای سیستم 1 IT را معرفی می کنیم و عنوان می کنیم که چگونه می‎توان از این سیستم برای گسترش مداوم عملکرد استفاده کرد و مشخص می کنیم که چگونه می‎توان از این سیستم بهره جست. همچنین استراتژی های سیستم 1IT و مسائل اجرایی که کمپانیها با آن مواجه هستند را عنوان می کنیم. در پایان درباره انتخاب محصول مناسب سیستم مدیریت موجودی نیز بحث خواهیم کرد.

ویژگیهای سیستم های سریع و به موقع: این سیستم بر کاهش عدم کارآیی و زمان تلف شده در فرآیند تولید تمرکز دارد تا فرآیند را به شکل پیوستار و همچنین کیفیت تولید را بهبود بخشد. کاهش فهرست موجودی و درگیری کارمندان در سیستم 1IT ضروری است. این سیستم با نامهای متفاوتی شناخته شده که شامل صورت موجودی صفر،‌تولید همزمان، محصول نامرغوب، و IBM است. در این بخش درباره ویژگیهای سیستم 1IT صحبت می کنیم: روش جمع کردن و جذب مواد، با کیفیت بالا، گروهها یا دسته های کوچک، ظرفیت یکسان و یکنواخت ایستگاه کار، اجزا سازنده استاندارد و روشهای کاری همسان، بستن قرارداد تأمین مواد، نیروی کار تغییرپذیر، تولید اتوماتیک و حفاظت پیشگیرانه .

روش جمع آوری و جذب مواد: سیستم های 1IT از روش جذب مواد استفاده می‌کنند. روش دیگر فشردن یا تحت فشار قرار دادن است. برای تفاوت قائل شدن بین این دو سیستم ابتدا باید سیستم تولید برای یک Quarter Paunder در رستوران مک دونالد را بررسی کنیم. در اینجا دو ایستگاه کار وجود دارد. فردی که همبرگر درست می‌کند و الزاماً مسئول انجام این کار است: سپس فرد دیگری همبرگر را سرخ کرده و نانها را در توستر برشته می‌کند و سپس روی آن سس می ریزد.

بعد مایونز وبعد هم کاهو وپنیر را قرار می دهد، پسر گارسن تمام مواد را در نان تست شده قرار داده ودر سینی می گذارد. مرحله ی بعد قرار دادن ساندویچ لای کاغذ است وموجودیها باید کم باشد زیرا هر همبرگری که فروخته نشود پس از هفت دقیقه خراب خواهد شد. جریان مواد از سازنده ی همبرگر تا جمع کردن وچیدن مواد ورساندن بدست مشتری است . یک روش کنترل این جریان استفاده از روش فروختن است یعنی تولید هر یک از آیتم ها با نیاز مشتری شروع می شود. بدین روش مدیریت جریان مواد را کنترل می کند. وشروع تولید را تحت اختیار دارد. سازنده ی همبرگر شروع به تولید24 همبرگر یعنی ظرفبت فر می کند وهنگامی که آنها تکمیل شدند آنها را به ایستگاه جمع آوری نهایی ارسال می کند. واین ایستگاه جایی است که مشتری باید منتظر بماند تا ساندویچ آماده شود. همبرگرهای بسته بندی شده رد یک سینی گرم می مانند تا مشتری ها آنها را بزند. روش دیگر کنترل جریان مواد میان تولید کننده ی همبرگر، جمع کردن نهایی ومشتری استفاده از روش جمع کردن وجذب است که مشتری تولید سریع آیتم ها در خواست می کند. بدین روش وقتی مشتری ها همبرگرها را خریدند، مرحله ی نهایی بررسی سطح موجودی همبرگها وسپس درست کردن 6 همبرگر دیگر است. تولید کننده ی همبرگر، 6 عدد درست می کند، وسینی را به جمع کننده ی آخری که کار جمع آوری را کامل می کند می دهد این فرد همبرگرها را در لیست موجودی برای فروش قرار می دهد. روش جمع کردن وجذب برای تولید همبرگر بهتر است زیرا دوکارگر باهم دو کارگاه را کنترل می کنند تا فهرست موجودی  را پایین نگه دارند. زیرا 7 دقیقه زمان بسیار محدودی است . تولید همبرگر یک فرآیند کاملاً تکراری است وزمان ساخت وتولید بسیار کم است وجریان مواد کاملاً واضح است.

در اینجا نیازی به تولید برای ضرورت ونیاز پیش بینی شده ی بیش  از چند دقیقه وجود ندارد. کارخانه هایی که قصد دارند فرآیند تولید تکراری وبالا داشته باشند وجریان مواد در آنجا واضح باشد از سیستم سریع وبه موقع استفاده می کنند. زیرا متد جمع کردن کنترل بهتر فهرست موجودی وتولید در کارگاه را امکان پذیر می سازد. شرکت های دیگر مانند آنها یی که انواع زیادی محصول در حجم پایین وقابلیت تکرار کم در فرآیند تولید دارند، از روشهایی مانندMRP استفاده می کنند. در این مورد سفارش مشتری برای ارسال در زمان مشخص شده پذیرفته می شود. تولید در یک کارگاه شروع به کارگاه بعدی فرستاده می شود. فهرست موجودی را می توان در هر کارگاه جمع کرد زیرا این ایستگاهها مسئول تولید بسیاری از سفارشات دیگر هستند وممکن است در یک زمان خاص بسیار مشغول باشند.

همواره کیفیت بالا: سیستم های 1 IT در صددند تا خرده ها وته مانده ها را  از دور خارج وبه منظور دستیابی جریان هماهنگ مواد تغییر دهند. عملیاتهای1 IT بصورت کارآمد نیازمند تطبیق هستند تا متدهای آماری ورفتاری TQM را اجرا کنند. سیستم های کنترل کیفیت 1 IT در منبع با کارگران بطوری است که کارگران بازرس خود هستند. بعنوان مثال یک کار لحیم کاری در دپارتمان تجهیزات آنتی تکزاس یک میزان خرابی داشت که از صفر تا 50 درصد در پایه ی روزانه ومیانگین حدود 20 درصد متغیر بود. برای جبران ، طراحان تولید اندازه ی دسته ها یا گروهها را افزایش دادند که فقط باعث افزایش سطح موجودی شد وباعث کاهش تعداد وآیتم های خراب نشد. مهندسین طی تجربیاتی کشف کردند که دمای گاز یک تغییر بحرانی هنگام تولید آیتم های خراب داشته است.

آنها نمودارهای کنترلی آماری برای اپراتورها ابداع کردند تا برای کنترل دمای گاز استفاده شود وخودشان آنرا تنظیم کردند. روند کار فوراً بهبود یافت وتا 95 درصد تثبیت شد ومدیریت را در اجرای سیستم 1 IT قادر ساخت.

مدیریت باید به مسئولیت مهم بکارگیری این روش برای کارگران پی ببرد وباید آنها را آماده سازد، بطوریکه یک بخش GM بسرعت همه چیز را یاد می گیرد. هنگامی که Buickcity در سال 1985 شروع به استفاده از سیستم 1 IT کرد، مدیریت به کارگران اجازه داد تا خط تولید را هنگام بوجود آمدن  مشکل کیفیت در ایستگاهها با یک طناب یا بند جمع کنند، این کار را ژاپنی ها andon می نامیدند. GM همچنین بازرسهای خط تولید را کنار گذاشته بود وتعداد سرپرستان را نصف کرده بود. توقف خط تولید بسیار هزینه بر ومشکل آفرین است. کارگران برای این کار آماده نبودند، قدرت تولید وکیفیت کار پایین بود. نقاشی روی Le sabros به قدر کافی شفاف نبود. درزها صاف ومستقیم نبودند. بالای داشبورد موجهای ناخواسته ای داشت. مدیریت کارگران ومهندسین نیز تشکیل دادند تا این مشکلات را تصحیح کنند. روشهای کاری تغییر کارکرد و سیستمandon تغییر کرد که شامل در نظر گرفتن یک طناب اخطار زرد بود که کارگران می توانستند برا ی کمک خواستن وبدون توقف خط تولید از آن استفاده کنند.