مقدمه
مقایسه بخش صنعت در هر کشوری در سالهای دهه هشتاد میلادی با دهه نود بخوبی نشانگر تغییرات اساسی در فاصله این دو دهه است. کشت و صنعت، خدمات مسافرت های هوایی، تولید به روش خودکار، بانکداری، بیوتکنولوژی، کامپیوتر، الکترونیک، صنایع دارویی، فولاد و سیستم های ارتباط راه دور هرکدام با نقاط عطفی در این دو دوره روبرو شدند که بصورت مبنایی این صنایع را تغییر داد. تغییراتی از جمله مانند بهبود کیفیت، روش های جدید تولید، استفاده از فنآوری های نو، عکس العمل به ضوابط جدید که از طرف حکومت ها به بخش صنایع اعمال می گردید- مانند ضوابط جدید زیست محیطی- و به میدان آمدن رقبای جدید همه و همه از تحولاتی بود که نیاز به تغییر در سازمان و تغییر در استراتژی اتخاذ شده را می طلبید.
در کنار صنایع، شرکت های بزرگ نیز هرکدام در سالهای گذشته دچار تحولات پردامنه گردیدند. مایکروسافت از یک شرکت نرم افزاری به تدریج خود را به یک شرکت پاسخ دهنده به نیازهای بازار کامپیوتر و اینترنت تبدیل نمود. حتی شرکت های کوچک نیز بدون تغییر نتوانستند خود را سرپا نگاه دارند. به کتاب فروشی نزدیک منزل خود نگاه کنید. او دیگر مانند گذشته به خرید عمده کتاب از ناشران و خرده فروشی کتاب نمی پردازد، بلکه در کنار فروش کتاب به ارائه سرویس های اطلاع رسانی، ایجاد فضای آرام برای مطالعه کتاب، صرف قهوه، فروش سی دی های موسیقی و تابلوهای نقاشی نیز می پردازد.
از طرف دیگر مدیریت در سالهای اخیر با توجه به محیط خارجی سازمان که با شتاب غیرقابل تصوری در حال تغییر بوده و تبعات ناشی از چنان تحولاتی در داخل سازمان، امری پیچیده و دارای ابعاد جدیدی گردیده است.
و از منظر سوم، تغییر به معنای مصطلح آن شامل سه گام از انجماد به سیال تبدیل شدن، حرکت نمودن و دوباره منجمد شدن دارای ادبیات گسترده در علم مدیریت است.
چکیده :
در عین حال که نمی توان گفت که چه وقت، چگونه و کجا تغییر رخ می دهد، اما می توان آن را احتمالا برنامه ریزی نمود. پذیرش لزوم و حتمی بودن تغییر ما را به این موضوع رهنمون می سازد که بهتر است به تغییر بصورت یک فرصت بنگریم و نه تهدید. شاخص های حیاتی در این زمینه عبارتند از:
1-ادغام، خرید یک موسسه توسط موسسه دیگر و فروش سهام: شرکت ها عموما در زمانی به فکر ادغام و یا خرید یک موسسه دیگر می افتند که در حال رشد باشند. پیمانکاری مدیریت یک اقدام استراتژیک برای تصحیح جهت سرمایه گذاری ها و یا تمرکز سازمانی در یک جهت خاص است. تجدید ساختار سازمانی خود یک تغییر استراتژیک است که ممکن است برخی از وظایف را در دو جا ببیند. در این موقعیت بهترین راه کم کردن تعداد و حذف پست های سازمانی است.
2-اقدام برای تولید یک محصول و یا یک خدمت جدید: تولید محصول و یا سرویس جدید شرکت را به بازار جدید با مشتریان جدید و رقبای نو وارد می کند و این خود نیاز به آموزش و تطبیق را جدی می سازد.
3-رهبری جدید: با آمدن هر رهبر جدیدی باید منتظر تغییر باشیم. مثل مالک جدید یک منزل قدیمی، رهبر جدید سازمان نیز وسوسه می شود که فرآیند و ساختار شرکت را تغییر دهد. هر فرد جدید احساس راحتی با مدیران قبلی سازمان نمی کند و درصدد تغییر آنان بر می آید. تغییر مدیران خود، سرآغاز تغییر در بدنه سازمان است.
4-فناوری نو: تکنولوژی خود باعث تحول در کار است. تکنولوژی اطلاعاتی نه تنها چگونه کار کردن ما را عوض می کند بلکه در مورد محل کار و زمان کار نیز موثر است. حدود 23 درصد از نیروی کار آمریکا در حال حاضر کار خود را از راه دور یعنی از خانه خودشان، یا دور از محل مشتری و یا از ادارات اقماری انجام می دهند. تکنولوژی های مزاحم باعث می شوند که برخی از محصولات کهنه و منسوخ شوند.
ابرکامپیوترها دیگر کجا هستند؟ تراولر چک ها در دوره ماشن های خودکار ارائه پول کجا هستند؟
ذکر این نکته نیز اهمیت دارد که تغییرات مداوم در سازمانها به معنای آن نیست که تجربه تغییرات همواره برای کارکنان سازمان مطبوع است. بلکه بر عکس، تغییرات اغلب دلسرد و ناامیدکننده است و تلفاتی در جریان مسیر ببار می آورد. مدیران عمدتا از طولانی بودن و یا پرهزینه بودن تغییرات گله دارند. برخی از زمان کوتاه و یا هزینه کم و اینکه کار تکمیل نشد گله دارند. افرادی که در صف و یا در بخش های پائینی سازمان کار می کنند معتقدند بالانشین ها تنها به موعظه کردن می پردازند. مدیران بالا دست از پائینی ها بعنوان افرادی بدون بازده یاد می کنند.
تغییر همواره درهم گسیخته و همراه با رنج و سختی است. به همین دلیل برخی از آن دوری می جویند. به هرصورت، تغییر بخشی از سازمان است و برای پیشرفت ضروری است. آنها که پویایی آن را درک نمایند، از آن استفاده کرده و موفق می شوند.
اقسام تغییر
قبل از وارد شدن به جزئیات مدیریت تحول، مناسب است که برنامه های مختلفی که درمورد تغییر بکار می رود و رهیافت های گوناگون برای تغییر را بشناسیم.
سازمانها به تغییرات ناشی از چالشهای مربوط به تکنولوژی های نو، رقبای جدید، بازارهای جدید و تقاضا برای عملکرد بهتر بوسیله برنامه های مختلف عکس العمل نشان می دهند. این برنامه ها می تواند بصورت زیر دسته بندی شود:
تغییرات ساختاری: اینگونه برنامه ها به سازمان بعنوان مجموعه ای از بخش های دارای وظائف نگاه می کنند. در تغییرات ساختاری مدیران عالی همراه با مشاوران، اقدام به دوباره شکل بندی بخش ها برای رسیدن به یک عملکرد بهتر می نمایند. ادغام، خرید یک موسسه، جدا سازی و تحکیم یک بخش از روش های تغییرات ساختاری است.
کاهش هزینه: برنامه هایی که بدنبال تمرکز بر رفع فعالیت های غیرضروری است و یا روش هایی برای کم نمودن هزینه ها از این نمونه است. فعالیت ها و عملیاتی که در دوره های سوددهی کمتر مورد توجه قرار می گیرد، در زمان های سخت اهمیت بیشتری برای کم نمودن هزینه ها می یابند
تغییرات فرآیندی: برنامه هایی که تمرکز آن بر اصلاح کردن چگونگی انجام کار است. بعنوان مثال درمهندسی مجدد، فرایند تصویب یک وام در جهت مشتری و رهیافت بنگاه برای چگونگی برخورد با تضمین آن مشتری است. تغییرات فرآیندی در نظر دارد که فرآیند تولید را سریعتر، موثرتر، قابل اطمینان تر و کم هزینه تر نماید.
تغییرات فرهنگی: این برنامه ها بر بعد انسانی سازمان توجه بیشتر می نماید، مانند رهیافت عمومی بنگاه در مورد ارتباطات مابین مدیران و کارکنان. بجای استفاده کردن از مدیرت دستوری، روی آوردن به مدیریت مشارکتی و یا تغییر دادن ذهنیت عمومی بنگاه از تاکید بر نگاه داخلی فروش محصول به نگاه بیرونی توجه به مشتری ومشتری مداری از جمله این برنامه هاست.
تغییر در نگاه اول کار راحتی است. مثلا تصمیم گیری در مورد خرید یک موسسه توسط بنگاه ما شاید کار راحتی برای گروه هی از هیئت مدیره باشد که بدنبال این کار هستند، اما در عمل اینکه این بخش جدید بتواند با سیستم ارگانیک سازمان ما تطبیق پیدا نماید و کار خود را هماهنگ کند، کار سختی است.
شاید بتوان گفت که بجای خرید و یا ادغام در یک شرکت دیگر، بتوان برای رسیدن به اهداف از تغییرات درون سازمان استفاده کرد. اگر تغییر در چارچوب بخش خاصی از بنگاه باشد، راحت تر است. این راه هم راحت تر است و هم موفق تر، زیرا می توان با آموزش و یا مشاوره کارکنان را با آن آشنا نمود. مثلا بهبود سیستم خدمت رسانی به مشتری که به یک بخش خاص از بنگاه مربوط شده و می توان با همان کارکنان همراه با آموزش هایی که احتمالا مشاور بنگاه می تواند آن ها را مطرح سازد، به این مقصود دست یافت.
اگر سازمان شما می خواهد که یک برنامه تغییر داشته باشد، بهتر است ببینید که کدام یک از اقسام تغییر که در بالا بصورت گذرا مطرح گردید را می خواهید انتخاب نمائید.
دو رهیافت برای تغییر:
در حالیکه برنامه های متعددی برای تغییر وجود دارد، از لحاظ اختلاف در هدف تغییر آنها را می توان در دوسته جای داد. دو تئوری برای دو دسته از اهداف وجود دارد:
تئوری E: بهبود اقتصادی کوتاه مدت
تئوری O: بهبود در ظرفیت های سازمانی
تئوری E: رهیافت اقتصادی:
هدف روشن تغییرات با روش این تئوری آن است که بصورت سریع و همه جانبه ارزش سهامدار را که می توان با نظارت بر جریان نقدی بهبود یافته شرکت و قیمت سهام اندازه گرفت، افزایش دهد. دو نظریه عمومی مشارکت کارکنان و سازمان های یادگیر از جمله پشتیبانان این تئوری است. بحرانهای مالی عموما مدیران را به استفاده ازاین برنامه ها وا می دارد. برای بالا بردن ارزش سهام، تئوری بدنبال بالا بردن جریان نقدینگی سازمان در کوتاه مدت و قیمت سهام از روش های زیر است: بن ارائه عملکرد، کمتر نمودن هزینه های بالاسری، فروش سرمایه، و دوباره طراحی نمودن واحد های بازرگانی.
بعنوان مثال در شرکت جنرال الکتریک، جک والش 25 درصد از هزینه های بالا سری را کمتر نمود. او همچنین استراتژی معروف خود را که حتما شرکت باید در بخش خود بنگاه اول و یا دوم باشد و یا دیگر در آن بخش فعال نخواهد بود را در همین زمان به اجرا در آورد. این استراتژی خود مثالی در چارچوب این تئوری است.
مطابق این رهیافت، تمام قراردادهای مابین بنگاه و کارکنان آن مانند قراردادهای استخدام مادام العمر در جریان تحول بنگاه، ملغی می شوند. افراد و یا بخش هایی که نتوانند نشان دهند که می توانند ایجاد ارزش نمایند، در جریان تغییر سازمانی آسیب پذیر هستند.