مقدمه
نوآوری و تغییر در محصولات و خدمات جوامع صنعتی چنان شتابی گرفته است که قدرت انتخاب و خرید بسیاری محصولات وخدمات را از مشتریان گرفته است، به گونه ای که نو بودن بسیاری از کالاها بیش از چند ماه دوام ندارد. سرعت تغییر در خدمات و کالاها و جهانی شدن اقتصاد تاثیر خود را به گونه ای در تمامی بنگاههای اقتصادی نمایان کرده است که رفتار و فرهنگ تمام مردم تحت تاثیر این تغییرات قرار گرفته است.
جوامع و سازمانهایی که خود را با این تغییرات هماهنگ نکرده اند احساس عقب ماندگی دارند و بنگاههای اقتصادی در این گونه جوامع روبه نابودی هستند.
رقابت در سازمانها و بنگاههای اقتصادی پیشرو چنان سرعت و شتابی دارد که تصور رسیدن به آنها بیشتر اوقات محال و غیرممکن به نظر می رسد. لحظه ای درنگ باعث حذف و حتی نابودی بنگاههای اقتصادی می شود.
سرعت تغییر بر بنگاههای اقتصادی و همه هنجارهای اجتماعی تاثیر گذاشته و اگر هنجارهای اجتماعی توان تغییر سریع نداشته باشند ممکن است به فروپاشی آن جوامع بینجامد.
در این بازار رقابت و سرعت چاره نیست؟ آیا اتحاد بنگاههای اقتصادی می تواند راه حلی برای جلوگیری از سقوط در مقابل نوآوری و تغییر سازمانهای پیشرو باشد؟اگر سازمانها تغییر کنند کافیست؟ یا باید رفتارها تغییر کند، فرهنگها تغییر کند باید با کار، کوشش و نوآوری خود را هماهنگ با دنیای رقابت کنیم تا نابود نشویم چگونه می توان همگام و هماهنگ با دنیای پیشرفته و توسعه حرکت کرد و به بقای خود ادامه داد؟آیا سازمانها و بنگاههای اقتصادی و نهادهای اجتماعی می توانند جهش کنند یا خیر؟ چه مشکلات و موانعی برای جهش کردن وجود دارد؟شرط اول انجام هر کاری این است که بپذیریم ما می توانیم؛ ما می توانیم جهش کنیم، تغییر یابیم و تغییر دهیم. می توانیم جهانی شویم، جهانی فکر کنیم و جهانی زندگی کنیم، و گوی سبقت را از رقبا ببریم و به نظم و تعادل در زندگی بشری بیندیشیم.شرط دوم این است که بپذیریم تغییر، جهش، جهانی شدن با اعتقادات ما مغایرت ندارد. تغییر و جهش و جهانی شدن در ساختار بنگاههای اقتصادی، سازمانها و نهادهای اجتماعی تا جایی که مغایر منافع ملتها و اعتقادات شرعی ملتها نباشد امکان رشد و توسعه دارند.
«لسترور» می نویسد: آنهایی که با صدای انقلاب صنعتی بیدار نشدند ملتهای توسعه نایافته کنونی لقب گرفته اند. اکنون صدایی دیگر در راه است آنهایی که گوش خود را بر این صدا می بندند به طور مسلم حاشیه نشینان فقیر دنیای فردا خواهندبود. آن صدا چیست؟ صدای مهندسی مجدد.
مهندسی مجدد
مهندسی مجدد شیوه ای برای بازسازی سازمان و مدیریت است. که در آغاز دهه 90 در ادبیات مدیریت ظهور کرد. طراح این نظریه پروفسور مایکل همر است که با انتشار مقاله ای در مجله «هاروارد بیزینس ریویو» در سال 1991 مفاهیم بنیادین و دگراندیشی سازمانی را به جهان مدیریت عرضه داشت. کتاب وی با عنوان «مهندسی مجدد منشور انقلاب سازمانی» با کمک جیمز چمپی در سال 1993 منتشر شد.
مباحث بسیاری پیش از سال 1991 درخصوص بازسازی سازمان و مدیریت مطرح بود مثل بهبود سازمان مدیریت، مدیریت تغییر، کایزن، TQM، نوآوری و... که مدیران و نظریه پردازان مدیریت را به خود مشغول کرده بود. اما آنچه که مهندسی مجدد را از سایر متد مدیریتی پیش از خود متمایز ساخت و مهندسی مجدد را به عنوان یک تئوری انقلابی در سازمانها و مباحث مدیریتی مطرح کرد شیوه بدیع مهندسی مجدد بود که براساس بررسی و اصلاح فرایند طرح ریزی می شد.
شناخت مهندسی مجدد بدون توجه به ادبیات به کار گرفته شده در علوم مدیریت ممکن نیست و شاید بهترین راه برای شناخت مهندسی مجدد تعامل این تئوری با سایر تئوریهای مدیریتی باشد، زیرا بسیاری از کسانی که به مطالعه مهندسی مجدد پرداخته اند و حتی به کار گرفته اند در میان جنگلی از تئوریهای مدیریت دچار سردرگمی گشته اند و معجونهای متناقضی را به عنوان مهندسی مجدد معرفی کرده اند و موجبات نگرانی طراحان مهندسی مجدد را فراهم آورده و آنها را آزرده اند.
در این مقاله شیوه تعاملی را برای مهندسی مجدد گزیده ایم و مهندسی مجدد را با سایر تئوریهای مطرح قیاس کرده و موردمطالعه قرار داده ایم به امید آنکه فهم دقیقی از مهندسی مجدد ارائه کرده باشیم و مدیران عالی و بلندمرتبه نیز به اهمیت موضوع و شیوه مهندسی مجدد به عنوان یک ضرورت اجتناب ناپذیر پی ببرند و آن را به کار گیرند.
مهندسی مجدد و بهبود سازمان
تئوری «بهبود سازمان» چیست؟ بهبود سازمان دانشی است براساس علوم رفتاری که به مجموع و کل سازمان نظر دارد و با همکاری و مشارکت مدیریت عالی سازمان به مورد اجرا گذارده می شود و بر توسعه و تغییر و بهسازی نظامها تاکید می ورزد. فعالیتهای بهبود سازمان در اطراف هدفها و ماموریتهای کوتاه مدت میان مدت تمرکز دارد و هدف نهایی آن افزایش سلامت و درجه کفایت و اثربخشی سازمانی است.
البته بین مفهوم بهبود سازمان و مفهوم مدیریت توسعه باید تفکیک قائل شد زیرا این دو مفهوم اساساً دارای نظرگاههای متفاوتی هستند.
هدف از بهبود مدیریت پرورش و بهسازی مدیریت، به صورت انفرادی است درحالی که بهبود سازمان ضمن آنکه به پرورش و بهسازی مدیریت توجه دارد اساساً فعالیتها در اطراف توسعه و بهبود نظامهایی متمرکز می گردد که نقش حیاتی در عملکرد سیستم کلی دارند.
بهبود سازمان را کوششهای بلندمدت برای بهبود فرایندهای نوسازی و تجدیدحیات و حل مسائل و مشکلات بویژه ازطریق مدیریت فرهنگ سازمانی اثربخش با بهره گیری از تئوری و فناوری علوم رفتاری و کاربردی و تحقیقات میدانی می دانند.باعنایت به تعاریف فوق ملاحظه می شود در دیدگاه بهبود سازمان برای رسیدن به بهبود سازمانی باید از کانال بهبود رفتار سازمانی به بهبود ساختار سازمانی دست یافت ولی در دیدگاه مهندسی مجدد از بهبود فرایندها به بهبود ساختار و بهبود رفتار سازمانی می رسند. (شکل 1)
بنابراین، مهندسی مجدد بهبود سازمانی با تعریف مبتنی بر فناوری رفتار سازمانی نیست اما به معنای عام خود به بهبود سازمانی منجر می شود. مهندسی مجدد با استفاده از شناخت فراینده،ا و اصلاح آنها به بهبود سازمانی می رسد ولی بهبود سازمان با استفاده از فناوری مدیریت علوم رفتاری، همچنین بهبود سازمان به بلندمدت بودن بهبود فرایند نوسازی تاکید دارد و مهندسی مجدد به انقلاب دفعی در سیستم و فرایندها تاکید می ورزد. انجام بهسازی سازمانی در تئوری بهبود سازمان به تهدید رقبا و استمرار بهبود توجه می کند و در مهندسی مجدد نه تنها به تحولات جدید فناوری توجه دارد بلکه فرایند را به گونه ای طراحی می کند که پذیرای فناوریها در آینده نیز باشد و این امکان را پیش بینی می کند که فرایندها مجدداً و مستمراً مهندسی شوند.
در ادبیات بهبود رفتار سازمانی تغییرات سازمانی بدعت سازمانی به تطبیق سازمان با یک ایده، روش، فرایند یا رفتار در سطح سازمان و سطح صنعت، بازارو کل محیط داخلی و بین المللی می پردازد.
ولی در ادبیات مهندسی مجدد، بحث تطبیق سازمان مطرح نیست و برخی گمان کرده اند مهندسی مجدد همان انتخاب الگوی مناسب (BENCHMARKING) است. و آنها معتقدند برای تطبیق برای رسیدن به وضعیت دلخواه باید یک معیار و شاخص داشته باشند و اگر آن را اجرا کنند به هدف خود رسیده اند برخی مروجان تئوری انتخاب الگوی مناسب معتقدند امروزه رایانه و نرم افزارهای موجود قادرند پس از دریافت اطلاعات، سازمانهایی را پیشنهاد کنند که ما نیاز داریم.
معنی این اعتقاد این است که هرگونه تصوری برای سازمان قبلاً ایجاد وتجربه شده است. یقیناً این دیدگاه با دیدگاه مهندسی مجدد که اعتقاد به بهبود مستمر در سازمان دارد مغایر است. زیرا با این دیدگاه تمام ساختارهای ممکن طراحی شده است و کمالی برای سازمان به جز طراحی فعلی وجود نخواهد داشت. و مهمترین نکته ای که آشکار بیان می دارد اینکه الگوی مناسب نمی تواند مهندسی مجدد باشد. بحث برتری و رقابت در بازار است که در مهندسی مجدد برای اشباع آن بازار اقدامات لازم صورت می گیرد و بدیهی است انتخاب بازار اشباع شده به عنوان الگوی مناسب با خردورزی مغایرت دارد.
تغییر سازمانی
در فلسفه تغییر چند دیدگاه وجود دارد. یک دیدگاه اختیار را برای انتخاب تغییر موردبررسی قرار می دهد. تغییراتی را که آزادانه اختیار می شوند، تغییر برنامه ریزی شده و هدفدار گویند و تغییراتی که بالاجبار بر سیستم تحمیل می شوند را غیر هدفدار می نامند که سیستم ناچار است برای انطباق خود با شرایط جدید برنامه ریزی مجدد داشته باشد.
دیدگاه دیگر تغییرات را ازنظر میزان تاثیرات بررسی می کند و تغییر را به تغییر ساده و عمیق تقسیم بندی می کند.دیدگاه دیگر زمان انجام تغییر را مدنظر قرار می دهد، در یک شیوه، تغییرات تدریجی را توصیه می کند و در شیوه مقابل تغییرات دفعی، سریع و انقلابی را.دیدگاه دیگری نیز معتقد است هر سازمان در طول عمر خود پنج مرحله رشد را می گذراند. تغییرات در درون هر مرحله معمولاً کنترل شده و تدریجی است و تغییرات بین دو مرحله یا بحران دفعی و انقلابی است (نظریه گرانیر GRANIER)(شکل 2).
تغییر تکاملی سازمانها عبارت است از تولد، کودکی، جوانی، بزرگسالی، بلوغ، مرگ، تغییر سازگاری تغییرات ساده و سطحی مثل رشد تعداد کارکنان از ده نفر به سی نفر را گویند. تغییرات توسعه ای یا عمیق به تغییراتی همچون تجدیدنظر در شکل ساختاری، نوسازی یا نوآوری گفته می شود.مهندسی مجدد تغییر هدفدار و برنامه ریزی شده است یعنی پیش از آنکه تغییر از بیرون سازمان بر سیستم تحمیل شود سیستم پیش بینی تغییرات را می کند. به همین منظور، بهبود و اصلاح فرایندها در مهندسی مجدد فعالیتی مستمر است، اما تغییرات می تواند ساده و یا عمیق باشد. برحسب ضرورت و در چارچوب اصلاح فرایندها، تغییرات هم می تواند سطحی باشد و هم می تواند به تغییر در ساختار منجر شود و توسعه ای و عمیق باشد. فلسفه تغییرات در مهندسی مجدد دفعی و سریع است و با تغییرات تدریجی سازگاری ندارد. بنابراین، کسانی که قصد داشته باشند تغییرات تدریجی را به نوعی با تغییرات انقلابی روش مهندسی مجدد تلفیق کنند دچار اشتباه شده اند. هرچند نکات مشترکی بین تغییرات تدریجی و تغییرات ناگهانی وجود داشته باشد زیرا روش انجام کار کاملاً متفاوت است. به عبارت دیگر، ممکن است از هر دو راه به یک نتیجه واحد رسید ولی امکان ندارد در آن واحد در مسیر رشد هم سواره و هم پیاده بود و بالاخره اینکه در مسیر تکاملی سازمانها، جایگاه مهندسی مجدد کجاست؟ آیا در مرحله جوانی می توان به مهندسی مجدد تمسک جست یا فقط باید قبل از مرگ سازمان به مهندسی مجدد پناه برد؟
مهندسی مجدد از مرحله کودکی تا پیش از مرگ در هر سازمانی قابل اجرا است زیرا سازمانها همیشه مسیر تکاملی را تا انتها طی نمی کنند و بسیاری از بنگاههای اقتصادی در مرحله جوانی و بزرگسالی امکان مرگ و میر دارند.
کایزن
کایزن چیست؟ کایزن یک واژه ژاپنی است که از لغت «KAI» به معنای تغییر و «ZEN» به معنای بهبود تشکیل شده است. این مفهوم دارای دو پایه اساسی که عبارتند از بهبود مستمر و مشارکت کلیه کارکنان.
فلسفه کایزن عبارت است از رشد و توسعه تدریجی و همیشگی از طریق بهتر انجام دادن کارهای کوچک به منظور نیل به استانداردهای بالاتر و بهتر. کایزن به مفهوم بهبود مستمر و تحولی دائمی است و توأم با مشارکت همه افراد در یک شرکت یا سازمان. کایزن مفهومی است که بیشتر شیوه های خاص ژاپنی مثل مشتری گرایی&، کنترل کیفیت جامع و تولید به موقع و نظام پیشنهادات و... را دربرمی گیرد و از همین جهت این واژگان تقریباً مترادف با کایزن شده اند.
از ویژگیهای جالب کایزن عدم نیاز قطعی آن به فناوری پیچیده یا آخرین دستاوردهای فناوری است.
دکتر دمینگ خطاب به ژاپنی ها اظهار داشت «شما می توانید کالای با کیفیت تولید کنید، برای بقا در بازار باید راجع به مصرف کننده تحقیق کنید، به آینده بنگرید. شما می توانید ازطریق کنترل کیفیت فرایند و نیز مشخصه هایی که درحد ممکن تغییرپذیرند همچنین درباره مصرف کننده و طراحی مجدد تولیدات به مقصود برسید. سعی نکنید تنها سازنده باشید آن هم برای فروش بلکه محصول را طراحی مجدد کنید و سپس دوباره فرایند را تحت کنترل درآورید. این کار دوباره و دوباره ادامه می یابد و کیفیت همچنان افزایش می یابد».
بحث کیفیت و بهبود پیش از آنکه در ژاپن نهادینه شود در غرب پی ریزی شد.
درخصوص کایزن و کیفیت در ژاپن و غرب ملاحظه می شود غرب به روشهای مبتکرانه و جدید و نوآوری برای تحقق کیفیت تاکید می ورزد ولی در روش کایزن نیازی به فناوری پیچیده و یا آخرین دستاوردهای فناوری نیست.