چکیده :
تغییرات سریع در دنیای امروز، سازمانها را با چالشهای مختلفی روبرو کرده است؛ اما در این میان سازمانهایی موفق هستند که به کمک ابزارهای مدیریتی و فناوریهای نوین، از فرصتهای ایجادشده به نفع خود استفاده کنند. مدیریت دانش یکی از این ابزارهاست. مدیریت دانش فرایند ایجاد ارزش از داراییهای نامرئی سازمان (سرمایه انسانی است). بخش خصوصی اولین قدمها را در زمینه پیاده سازی مدیریت دانش برداشته است اما دولت با یک قدم فاصله به دنبال بخش خصوصی در حرکت است. باتوجه به اهمیت مدیریت دانش و کاربرد آن در بخش خصوصی و کسب نتایج مطلوب، این سوال مطرح می شود که آیا مدیریت دانش در بخش دولتی کاربرد دارد یا نه؟
مقدمه
ما در دنیایی زندگی می کنیم که به خاطر پدیده جهانی شدن، دچار تغییرات سریع و اجتناب ناپذیری است. در این دنیا، اقتصاد به سمت اقتصاد دانش محور حرکت کرده و بسیاری از معادلات کنونی کشورها را با چالش مواجه ساخته که این امر، خود حاصل فناوری اطلاعات و ارتباطات است. این تغییرات اگرچه ما را با مشکلاتی مواجه می کند اما فرصتهایی را نیز پیش روی بخش خصوصی و دولتی قرار می دهد.
به منظور کسب مزیت رقابتی و جهت ادامه بقا و مقابله با شرایط متغیر محیطی، بسیاری از شرکتهای بخش خصوصی به استفاده از ابزارهای مدیریتی نوین، تکنیک ها و اصول نو رو آورده اند. تجربه نشان داده که اکثر تئوری های مدیریتی و تکنیک های نوین، ابتدا در بخش خصوصی مورد استفاده قرار گرفته اند و پس از اثبات کارایی و اثربخشی، به بخش دولتی راه یافته اند.(1) طرح ریزی منابع سازمان، مهندسی مجدد فرایندها و مدیریت کیفیت جامع بسیاری تکنیک های مشابه دیگر، نمونه هایی از این دست هستند. آنچه مشخص است، مدیریت دانش از این امر مستثنی نیست.
فرایند تصمیم گیری
برخی صاحبنظران و اندیشمندان برای «مدیریت» تعریفی ارائه داده اند که به سادگی نمی توان از آن گذشت. به ویژه این که خود، همواره بر درستی این تعریف پای می فشارند: «مدیریت هیچ نیست ، جز توان و قدرت تصمیم گیری».
ممکن است مدیری بپرسد تصمیم گیری درباره چه چیزی و چه موضوعی؟ این پرسش کاملاً به جا، خردمندانه و دلسوزانه است. وقتی از تصمیم گیری صحبت می کنیم باید معنی و مفهوم آن را هم به طور دقیق بدانیم.
تصمیم وقتی صورت می گیرد که بخواهیم «مشکل» یا «مساله» ای را حل کنیم. مدیریت در مدرسه یا در هر جای دیگری، هیچگاه نمی تواند «بی مشکل» و «بدون مساله» باشد.
اگر هیچ مشکلی وجود نداشته باشد و هیچ مساله ای پیش نیاید، مدیریت هم موضوع پیدا نمی کند. مدیر «بی مساله» و «بی مشکل» چه کار دیگری دارد که انجام دهد؟!
برخی از ویژگیهای مدیران شایسته
برخی از ویژگیهای مدیران شایسته
یک مدیر خوب کیست و چگونه عمل می کند ؟ آیا شما یک مدیر کار آمد و شایسته هستید ؟ ویژگیهای یک مدیر خوب چیست ؟
به جهت گستردگی معیارهای شایستگی یک مدیر ؛ در این گفتار به برخی از آنها اشاره می شود . یک مدیر خوب به سازمان وجامعه خود وفادار است . پیشرفت خود را در گرو پیشرفت سازمان و جامعه می داند و اهداف سازمان را برتر ازاهداف شخصی دانسته و هیچگاه اهداف شخصی را جایگزین اهداف سازمانی نمی نماید . مدیر خوب هدفگرا ، فرایندگرا و پیشرفتگراست . خود را فدای سازمان می نماید نه سازمان را وسیله ای برای رسیدن به اهداف شخصی خود . برای بروز ماندن و فعال بودن سازمان ، همواره پویا و پرانگیزه عمل می کند . و پیوسته به کارکنان خود روحیه می دهد . و در پی شکوفای خود و کارکنانش است . یک مدیر خوب برای رفع تنگناها ، محدودیتها ، خلاها و نارسائیها بی وقفه می کوشد . وی برای رسیدن به اهداف سازمانی در بلند مدت ، برنامه استراتژیک تهیه می نماید و فارغ از اینکه خود در آنجا خواهد ماند یا خیر برنامه را به گونه ای تدوین می نماید که با وجود یا بی وجود وی قابل اجرا باشد . محیط خرد ( درون سازمان ) و محیط کلان ( محیط پیرامون سازمان از جمله رقبا ، مشتریان ، قوانین و ... ) را به خوبی می شناسد ، نقاط قوت و ضعف آنرا مشخص می کند و نقاط ضعف را رفع و نقاط قوت را به فرصت تبدیل می نماید ، فرصتها و تهدیدات فرا روی سازمان را به خوبی شناسایی می کند و تهدیدات را به فرصت و فرصتها را به ثروت تبدیل می کند و سعی می نماید در امتداد برنامه و برای رسیدن به اهداف آن حرکت کند ، هیچگاه نمی پندارد چون مدت ماندگاری در این پست مشخص نیست ابتدا به فکر منافع مالی خود بوده و سپس به فکر منافع سازمان باشد و بر همین اساس و براساس برنامه استراتژیک به جای به کارگیری راه حلهای مقطعی از راه حلهای اساسی و پایه ای استفاده می نماید زیرا راه حلهای مقطعی ممکن است مشکل امروز را حل کند اما در بلند مدت مشکل ساز خواهد بود . یک مدیر شایسته پیوسته به پیشرفت طرحها ، برنامه های عملیاتی ، بودجه ها و هزینه ها نظارت دارد و به هدایت ، نظارت و ارزشیابی مستمر کلیه امور می پردازد و واحدهای تحت پوشش را به مانند خانه خود می پندارد و دلسوزانه به امورات آن توجه می کند و نسبت به سازمان خود دلبستگی خاصی دارد . نگاهی به عملکرد ژاپنی ها در سازمانهایشان نشانگر این موضوع است .
یک مدیر خوب کارها را به شخصی واگذار می نماید که هم کارا ( کارها را به درستی و صحیح انجام دهد ) و هم اثر بخش ( در راه رسیدن به هدفهای سازمانی) باشدویا به عبارتی وظایف ، مسئولیتها ، اختیارات و مناسب را به طور منطقی ، نه بر اساس صلیقه و ارتباطات به اشخاص واجد شرایط واگذار نماید . مدیران موفق و شایسته بحرانها را می شناسند و بحرانهای سازمانی را به موقع تشخیص داده و در اوقات بحرانی و در رویارویی با پیچیدگیهای معلوم و نامعلوم با قاطعیت و و مهارت خاصی عمل میکنند .
هنگامی که شخصی جدید وارد سازمان می شود و متصدی انجام کاری می شود ، تجربه ای بدست می آورد و پس از مدتی به این تجارب اندک اندک اضافه می شود . این تجارب برای فرد و سازمان مفید است و سازمان بابت این تجارب و اشتباهات آن پیوسته پول پرداخت میکند. یک مدیر توانمند با تکیه بر دانش ، تجربه و بینش خود از اینگونه نیروها به صورتی بهینه استفاده می نماید . یک مدیر شایسته به وظایف خود کاملا" آگاه است و نه فقط طرز انجام کار را بلکه علت انجام آنرا نیز توضیح می دهد . کارها و پاداشها را منصفانه تقسیم می نماید و در برخورد با مشکلات و تعارضهای سازمانی منصفانه قضاوت می نماید و علت تنبیه و وضعیت هر شخص خاطی را برایش توضیح می دهد و در مواردی که کار نادرست انجام می گیرد ویا شکست می خورد تحقیق می کند و فقط افراد مقصر را در تنهایی و نه در حضور جمع مواخذه می کند و تمام گروه را مورد سرزنش قرار نمی دهد و بین سخت گیری بیش از حد و نرمی ، حد وسط را انتخاب می کند و در مواقع مورد نیاز نظر خود را درباره کارمند با ذکر علت بیان می کند . به اصول اخلاقی پایبند است و به آن عمل می کند . اافرادی را که درپی تملق هستند را از خود دورکرده و افراد کاردان و اجرایی را تشویق می نماید . دستورات خود را دقیق ، صریح ، واضح ، کامل و ساده بیان می کند و سعی می کند قبل از تصمیمگیری و صدور دستور بیشترین اطلاعات را کسب نماید تا کمترین اشتباه را داشته باشد . یک مدیر شایسته با استقرار نظمی پایدار به صراحت به کارکنان تفهیم می کند ، چه انتظاری از ایشان دارد و چگونه ایشان باید با رفتارهایشان سازمان را در راه رسیدن به هدف یاری کنند و محیط را به صورتی امن درمی آورد که پرسنل تا زمانی که در محدوده اختیارها گام برداشته و به وظایفشان عمل می کنند از آنان پشتیبانی شود .
بهر تقدیر یک مدیر شایسته مدیریست که در بستر تعهد و با استفاده از تخصص در سمت و سوی رسیدن به اهداف سازمانی گام برداشته و وظایف خود را به نحوی شایسته به انجام برساندو این فرمایش حضرت محمّد(صلی الله علیه و آله ) را به یادداشته باشد که : " من از آنچه نمی دانید بیم ندارم ، اما بنگرید به آنچه می دانید چگونه عمل می کنید . ".
مدیریت کاربردی وقت
زمان حاضر، عصر تکنولوژی اطلاعات، سرعت و کار است. در این وضعیت هر کس بتواند بیشتر کار کند و زودتر به اهداف اصلی خود برسد جلوتر از بقیه است. برای رسیدن به این منظور هم همه خواستار داشتن زمان بیشتر و استفاده بهینه تر از زمان هستند. تنها راه استفاده بهینه از زمان هم برنامه ریزی است. به یاد داشته باشید 80 درصد امور زندگی ارزش چندانی ندارند و 20 درصد بقیه دارای ارزشی معادل 80 درصد هستند.
زمان بندی روزانه برای انجام هر وظیفه ای امری ضروری است. رویکرد ساده انگارانه به فعالیت های روزانه معمولاً به تاکید بر وظایف عادی می انجامد. وظایفی که برای رسیدن به هدف ارجحیت دارند به سادگی به تاخیر می افتند، زیرا انجام شان مدت زمان طولانی تری می طلبد و فوریت کمتری نیز دارند. یک فرایند زمان بندی متضمن دو گام اساسی است: نخست، دور نمایی از اقداماتی که باید در روزها و هفته های آتی انجام داد، و دوم، تهیه فرم راهنمای برنامه ریزی روزانه.
برنامه ریزی شما باید متناسب با موقعیت تان صورت گیرد، یعنی متناسب با وضعیت شغلی، خانوادگی و یا الگوهای رفتاری تان باشد. برای شروع برنامه ریزی اولین اقدام شناخت اولویت ها است. برای انجام هر کاری وقت نداریم، در این صورت باید وقت مان را صرف انجام کارهایی کنیم که برای ما مهم هستند. بنابراین باید خود را در نظامی از اولویت ها محدود کنیم. به طور کلی می توان گفت این اولویت ها شامل:
الف) تقدم هایی که برای ما اهمیت دارند و با هدف های مهم ما در ارتباط اند و فوری ترین و مهم ترین امور محسوب می شوند. این مسائل اموری هستند که ما برای انتخاب و انجام شان مشکل کمتری داریم و تعلل ها ممکن است موجب تاخیر در کارها شود که نتایج ناگواری به بار می آورد.
ب) تقدم هایی که برای ما اهمیت دارند و نمایانگر مسائل واقعی ما هستند. آنها مهم اند اما فوریت ندارند و به آسانی کنار گذاشته می شوند و می توانند مورد تعلل قرار گیرند.
ج) تقدم هایی که به شغل ما مربوط می شوند و رئیس یا سایر کارکنان از ما خواسته اند که آنها را انجام دهیم در حقیقت آنها گرایش به انجام شدن کارها دارند آنها دارای فوریت هستند اما ارزش چندانی ندارند بنابراین باید در مواجهه با این قبیل امور وسواس را کنار گذاشته و آنها را به سرعت انجام داد و وقت زیادی را صرف آنها نکرد.
د) تقدم هایی که مهم و ضروری نیستند و باید سعی کرد که از انجام دادن آنها خودداری کرد و یا آنها را در حالت تعلیق نگه داشت و فقط در صورتیکه مهم یا ضروری شدند آنها را انجام داد.
با انجام شیوه تقدم گرایی در کارها به نتایج بزرگی دست خواهید یافت. به این ترتیب که بر روی تقدم های "ج و د" کار اضافی انجام ندهید زیرا قطعاً کار بهتری را برای انجام دادن دارید. با مشخص کردن یک هدف بلند مدت از اولویت "ب" از وقت روزانه خود ساعتی را به انجام دادن آن اختصاص دهید. مطمئن باشید برای بیشتر افراد این هدف، قابل دستیابی است.
اما برای موفقیت روزانه باید برنامه ریزی بلند مدت تری همانند بازه زمانی هفتگی داشته باشیم. برنامه هفتگی وسیله بسیار ارزشمندی در مدیریت زمان است ولی افراد کمی از آن به طور منظم استفاده می کنند. این برنامه می تواند شامل فعالیت های عمده و مهم هفته آینده از تقدم های " الف و ب و ج" باشد. امتیاز برجسته راهنمای برنامه ریزی هفتگی آن است که شما می توانید طرح ریزی و فعالیت های یک هفته را در یک برگ جای دهید. در طول هفته می توانید راهنمای برنامه ریزی شده را برای تغییر ترتیب موارد اولویت دار بازرسی کرده و وظایف تازه ای بر آن بیفزایید.
علیرغم داشتن جدول روزانه که گاهی به آن متکی هستیم، برنامه ریزی روزانه باید به عادت تبدیل شود. سیستمی را طراحی کنید که برای تان سودمند باشد و بتوانید هر روز از آن استفاده کنید. هدف برنامه ریزی آن است که ذهن شما را خلوت کند و به شما نشان دهد چه کارهایی را انجام داده اید و چه کارهایی را باید انجام دهید.