تفکر استراتژیک ؛
رمز بقای سازمان ها
اشاره
رهبران، مدیران و فرماندهان، استراتژی را رویکردی می شناسند که نه تنها موجب بقای آنها شده، بلکه پیروزی آنان را در صحنه‌های رقابتی رقم می زند.
باتوجه به پیشرفت روزافزون فناوری و فرایند گسترش ارتباطات سازمانها و دگرگونیهای بنیادین در فرایندهای سازمانی، به همین نسبت مشکلات و مسایل سازمانها پیچیده تر شده است. در چنین شرایطی بی‌شک مدیران سازمانها و بنگاهها می بایست توان خود را در مقابله با این مشکلات و حل آنها افزایش دهند. در این راستا علاوه بر توان مدیران در پاسخگویی به تحولات، تفکر استراتژیک سازمانها و برنامه های آنها نقش بسزایی در این فرایند دارند؛ به طوری که یک برنامه استراتژیک موفق مبتنی بر تفکر استراتژیک مدیران می تواند به افزایش توان مزیت رقابتی و درنهایت بقای آنها در فضای رقابتی امروز کمک نماید.
در شرایط متحول و درحال گذار امروز که بسیاری از فرصتهای گذشته از بین می رود و فرصتهای تازه ای به جای آنها ایجاد می‌شود، سازمانها و بنگاههای ما می بایستی ضمن برداشتن هرگونه مانع دربرابر توسعه تفکر استراتژیک، بسترها و زمینه های لازم را برای رشد و بقای سازمانهای خود فراهم نمایند.
باتوجه به ضروری و حیاتی بودن رویکرد استراتژیک بویژه در فضای کسب و کار، در بخش دوم و پایانی میزگرد، خوانندگان با بخش دیگری از دیدگاهها و مواضع شرکت‌کنندگان در بحث بویژه استراتژی های موفق دو بنگاه بزرگ در کشورمان آشنا خواهندشد.
باسپاس مجدد از میهمانان ارجمند به منظور شرکت در جلسه میزگرد، توجه خوانندگان خردورز و اندیشمند تدبیر را به بخش پایانی میزگرد جلب می کنیم.
دکتر غفاریان : اگر آقای مشایخی باتوجه به سوال قبلی خود بگویند در فاصله ای که شما توانستید با اتکا به استراتژی، سهم بازار خودتان را سه ونیم برابر و فروش خودتان را چهار برابر کنید، چه خصوصیاتی نبوده که الان وجود دارد، چه پاسخی دارید؟
مهندس افخمی : یکی این است که من به قاعده بازار به عنوان قاعده حرفه ای توجه کردم و الان هم همان ها را مدنظر دارم، یعنی مثلاً فرض کنید که در کار حمل و نقل مساله نظم یک پدیده خیلی مهم است. وقتی شما می گویید من با ر شما را حمل می کنم و تاریخ می گذارید باید اتفاق بیفتد. این چیزی است که قبلاً نبوده است. لذا ما مدل کارمان را عوض کردیم و لوپ خاص آسیا و خاور دور و لوپ اروپا را تعریف کردیم. براین اساس مثلا" هر چهارشنبه در شانگهای کشتی ما ایستاده است.
دکتر مشایخی : آقای مهندس آیا شما احساس می کنید که نظم رقبای شما در بارگیری و غیره کمتر است. به عبارت دیگر عامل نظم بوده که سهم بازارتان را افزایش داده است؟
نظم و فرصت
مهندس افخمی: من گفتم یکی از آنها نظم است. مطمئن باشید که این طور نیست که دیگران بی نظم باشند. ولی طراحی استراتژی ما این گونه بود که یک مسیر خاصی را انتخاب کردیم و توانستیم بازار را از آنها بگیریم. بحث ما استفاده از فرصت هاست.
علاوه برنظم و استفاده از فرصتها، بحث بعدی اطلاع رسانی است که آن دسترسی در عملیات اتفاق افتاده است. همیشه هم ارزان بودن مطرح نیست. حتی گاهی اوقات سرویس من گران تر است، ولی شرکت مورد نظر کالای خود را با کشتی من حمل می کند. برای اینکه می داند هرچهارشنبه من در فلان بندر هستم، ولی رقیب من نیست. حالا دست ما را خوانده اند. ما سال 2004 این داستان را عوض کردیم. آمدیم و یک کار دیگر هم انجام دادیم و بازارهای دیگر هم در این مسیر پیدا کردیم و درواقع مدل مان را عوض کردیم. الان سریع ترین سرویس سنگاپور و هنگ کنگ به خلیج فارس متعلق به ماست و در این دو مورد نمی توانند با ما رقابت کنند.
نکته دیگر اینکه خیلی‌ها معتقد به این هستند که رقیب را حذف کنند. من معتقد به این قضیه نیستم، چون خودم با رقبای بین‌المللی این کار را می کنم و از آنها خیلی چیزها یاد می گیرم. خیلی جاها از این طریق راه همکاری و حتی دوستی باز می شود. همکاری با رقیب، انرژی دیگری درست می‌کند و تحرک دیگری ایجاد می کند.
من فکر می کنم یک چیز پویا شده است و همان افراد لایه سومی که در شرکت ما کار عملیاتی می کنند خیلی مراقب این داستان‌ها هستند. یعنی این حساسیت در آنها به وجود آمده که نسبت به آینده شرکتشان حساس و مراقب شوند و برای حفظ آن ارزش می جنگند.
دکتر مشایخی: شما بااین ترتیب که در صحنه بین المللی فعالیت می کنید، بالاخره مدیرانتان رشد می کنند. مدیران را چه طور نگاه می دارید؟
اعتمادسازی و یادگیری
مهندس افخمی: ما دو روش را موازی با همدیگر دنبال می کنیم. یکی اینکه ما به مدیران خود شخصیت دادیم تا خودشان تصمیم بگیرند. آنها قبلاً این امکان را نداشتند که راحت بروند و قرارداد ده میلیون یا بیست میلیون دلاری ببندند و همین که من به آنان اعتماد کردم، آنها این اعتماد را ارج گذاشتند.همراه بااین مساله، فرد حس می کند که در شرکت ما چیز یاد می گیرد. بنابراین نه فقط او به شرکت باز می گردد، بلکه چیز یاد می گیرد. شرکت هرنوع هزینه یادگیری و آموزش را می پذیرد و همین مسایل انگیزشی باعث رشد و ماندن مدیران می‌شود.
ترویج ارزش ها
نکته دیگر اینکه باید ارزشهای کارکردن را در افراد زنده و احیا کرد. این خیلی مهم است که فرد فکر نکند که فقط یک کار عملیاتی خوب انجام می‌دهد.
ما در شرکت مان، چندارزش را دنبال می‌کنیم و در ترویج آن می کوشیم. یکی اینکه ما می خواهیم بهترین باشیم نمی‌خواهیم بزرگترین باشیم. خیلی از کارکنان ما قدردان همین حرفها هستند چون کار می کنند. می خواهم بگویم چیزی را برای شرکت بیافرینیم، یعنی افراد شرکت ما غیر از بحث پول و رضایت از کار، احساس کنند کارهای دیگری هم انجام می دهند.
مسئولیتهای اجتماعی موضوع دیگری است که ما روی آن کار کردیم. براین اساس افراد ما احساس می کنند که در یک سری کارهای دیگر، مشارکت نزدیک دارند.
یکی از برنامه های ما مدلسازی است. من یک مدل تجربه کوچک خودمان را در شرکت می گویم، چون جواب داده است. براین اساس وقتی همکاران ما در شرکت هر روز صبح سرکار حاضر می شوند به محض روشن کردن کامپیوتر روی میز خود، ارزشهای سازمانی، چشم انداز، ماموریت و استراتژی بنیادین ما را در گوشه صفحه مانیتور مشاهده می کنند که مرتب در حال حرکت است. این ارزشها به گونه ای در ذهن آنها نقش می‌بندد که هرگز فراموش نمی کنند.
علاوه بر این ما یک نشریه مدیریتی روی یک ورق کاغذ به صورت پشت ورو تحت عنوان «به سوی تعالی» تهیه کرده ایم که اول هر هفته روی میز همکاران است. این نشریه که فقط حاوی یک مقاله مدیریتی است، از طریق پست الکترونیک برای کشتی های شرکت به طور مرتب ارسال می شود.
هم اندیشی
ما در راستای ایجاد نوآوری یک کار دیگر هم شروع کردیم و آن یک سری پیام خاص برای افراد است تا توجهشان جلب شود. شعار ما 247 است، یعنی بیست و چهار ساعت در شبانه روز و هفت روز در هفته باید کار کنیم. چون عملیات ما بیست وچهار ساعته است، عدد 247 را به عنوان شعار خودمان انتخاب کردیم.
به اعتقاد من تبلیغ کردن و جاانداختن موضوع، نیاز به تکرار و مداومت دارد. از امکاناتی که در اختیارمان هست باید در جهت هدایت جامعه و تحقق هدفهای مقدس و رفاه و سعادت جامعه بهره گرفت. رسانه های ما اعم از رادیو و تلویزیون و مطبوعات توجهشان به این موضوع جلب نشده است. ما باید برای آن راه حل پیدا کنیم. همواره معتقدم برای پیشرفت همیشه می شود راه حل های خوبی پیدا کرد. منتها اگر با همدیگر فکر کنیم و سپس از آن فکر پشتیبانی کنیم و بعداً به مدل اجرایی و عملیاتی تبدیل کنیم قطعاً نتیجه بخش خواهد بود.
من فکر کنم مدل عملیاتی در این زمینه ها وجود دارد و برای این کار هم حتماً باید یک استراتژی داشته باشیم. این امر نیاز به استراتژی ملی دارد. برای بنیانگذاری استراتژی ملی نیاز به راه انداختن یک نهضت با کمک مدیران بنگاههای اقتصادی و دانشگاهیان است و رسانه های گروهی هم می توانند در ترویج این تفکر استراتژیک بکوشند.
یک نکته هم باید اشاره کنم و آن مثبت اندیشی است که باید در جامعه رواج داد.
دکتر منطقی: در پاسخ به این سوال که آیا این روند روبه افزایش است؟ و آیا این ضرورت محدود به بنگاههای اقتصادی است یا سازمانهای دولتی را هم دربرمی گیرد؟ باید بگویم که ما در کشور خودمان سرانجام چشم‌انداز 20 ساله را ترسیم کرده ایم که به نظر من یک موفقیت و یک تحول اساسی است. حالا باید این چشم انداز را در 4 برنامه 5 ساله در قالب استراتژی ها تعریف کنیم، که برنامه چهارم شروع شده است. برای تداوم این موفقیت همه بنگاهها اعم از بخش خصوصی و دولتی بایستی استراتژی داشته باشند. ولیکن مشکل اساسی این است که در همین مرحله تعریف چشم انداز و یا برنامه پنج ساله چهارم، نبایستی زمان را از دست داد. چه بخواهیم و چه نخواهیم از برنامه 60 ماهه چهارم، 6 ماه آن سپری شد، یعنی ده درصد زمان را از دست داده ایم، بدون اینکه بتوانیم این استراتژی ها را در سطوح وزارتخانه، صنایع بخش خصوصی و دولتی فرموله کنیم. طی بررسیهایی که در کشورهای درحال توسعه که به جرگه کشورهای توسعه یافته پیوسته اند، انجام گرفته به یک واقعیت رسیدند که علت این امر وجود استراتژی خوب و اجرای موفقیت‌آمیز آن بوده است.
تاکید من این است که با عوض شدن دولت اگر این تفکر نیاز به استراتژی و فرموله کردن آن به استراتژی های عملیاتی جا نیفتد و طی مدت باقی مانده تا آخر سال آن را در کلیه سطوح وزارتخانه ها فرموله نکنیم، تحول مثبتی که در قالب چشم انداز در کشور شکل گرفته است، کم فروغ می شود.
بنابراین کشور ما در آستانه یک تحول در زمینه تدوین و به کارگیری استراتژی قرار گرفته است که اگر به صورت موفقیت آمیز از این تحول استفاده نشود، مشکلاتی را که در زمینه تدوین استراتژی های سازمانهای مختلف ذکر کردیم باقی می ماند. در ایران خودرو یک استراتژی اولیه 7 ساله (1373 تا 1380) داشتیم که هدف آن خودروسازشدن بود. اگرچه استراتژی به صورت کامل و صددرصد موفقیت‌آمیز پیاده نشد، ولیکن اجرای این استراتژی، ایران خودرو را در آستانه خودروساز شدن قرار داد. در استراتژی ده ساله (1381 تا 1390) بعدی با چشم انداز جهانی شدن که درحال اجراست می توان ادعا کرد توجه به آن و تدوین استراتژی های بخشهای دیگر ما را در ابتدای راه جهانی شدن قرار داده است. ولیکن به صراحت عرض می کنم اگر استراتژی های دیگر وزارتخانه ها در بخشهای پولی، مالی، سیاسی و... تدوین نشود که جهت‌گیری جهانی شدن ایران خودرو را تقویت نکند، احتمال موفقیت ما کم است.