تحقیق مقاله آینده دیجیتال چاپ

مقدمه

تغییرات تکنولوژیک اصلی‌ترین عامل تغییر در ساختار صنعت چاپ است. این تغییرات بر نیروهای بازار در ابعادی جهانی هم وارد می‌‌شود. باید گفت تغییرات ساختاری صنعت چاپ شتاب گرفته و از دیگر سو تاثیراتی عمیق هم بر نحوه درآمد و سودآوری گذاشته است.

تکنولوژی از اصلی‌ترین محرکه‌هاست و از دیگر سو دیجیتال‌سازی داده‌ ها هم در حال شکل‌دهی مجدد به صنایع ارتباطی است. در این محرکه می‌‌توان به این موارد اشاره کرد:

تجربه سریع همگرا شدن کامپیوترها، ارتباطات دوربرد و تلویزیون به علاوه کاربردهای مولتی‌مدیاها (چند رسانه‌ها) و سرعت تغییر در ابربزرگ‌راه‌های اطلاعاتی.

دومین نیروی محرک، تغییر محیط مکان است، به‌خصوص تغییر و بازسازی اقتصاد و رقابت‌های جهانی. پیامد این دو محرکه چیزی جز بروز حرکت و جنبش در بازارهای جهانی چاپ نیست. کشورهای جدیدی که در عرصه‌های چاپ و ارتباطات سرمایه‌گذاری می‌‌کنند و از تازه‌ترین تجهیزات در این زمینه‌ها استفاده می‌‌کنند جزو آن دسته از بازیگران اصلی هستند که قیمت‌ها را در سطح اقتصاد خرد پایین می‌‌آورند.

کمپانی‌های چاپی در حال تعریف دوباره فعالیت‌های خود هستند (و یا در واقع باید گفت مجبور به این کار شده‌اند). آن‌ها این کار را برای شناسایی مشتریان و نیازهای تازه آنان صورت می‌‌دهند و در واقع به دنبال ذخیره و بازیافت اطلاعات دیجیتال و توزیع آن‌ها از طریق موثرترین کانال‌های توزیع هستند.

از آنجایی که کمپانی‌های چاپی قبلاً وارد حوزه پردازش تصویر شده‌اند، اکنون برای حضور در این کانال‌های رو به افزایش توزیع، از آمادگی برخوردارند. اگر آن‌ها وارد فرایند جدید دیجیتالی نشوند، شانس بقای خود را از دست می‌‌دهند.

تغییرات در عرصه‌های ساختاری و سودآوری‌

تغییرات تکنولوژیک اصلی‌ترین عامل تغییر در ساختار صنعت چاپ است. این تغییرات بر نیروهای بازار در ابعادی جهانی هم وارد می‌‌شود. باید گفت تغییرات ساختاری صنعت چاپ شتاب گرفته و از دیگر سو تاثیراتی عمیق هم بر نحوه درآمد و سودآوری گذاشته است.

سودآوری صنعت چاپ طی چهل سال گذشته در دوایر سرمایه‌گذاری دچار تغییر شده است. نیاز به سرمایه‌گذاری در عرصه تکنولوژی‌ های نوین دیجیتالی همزمان با کند شدن رشد بازار جهانی باعث شده تا سودآوری صنعت چاپ تحت فشار قرار گیرد.

●ملاحظات ساختاری و سودآوری در آینده از این قرار خواهد بود:

- تعداد چاپخانه‌ های بزرگ رو به کاهش می‌گذارد.

- کمپانی‌ های چاپی بزرگ موجود، بزرگتر می‌‌شوند (از طریق خرید سایر چاپخانه‌ها)، از تعداد شرکت‌های بزرگ و متوسط با مدیریت خوب، کاسته خواهد شد.

- کمپانی‌های فاقد نوآوری با مسایل متعددی مواجه می‌‌شوند چرا که در محیطی قرار دارند که از لحاظ تجاری گام‌های کندی دارد.

- درصد شکست خوردن برای شرکت‌های چاپی دارای مدیریت ضعیف، بسیار افزایش می‌‌یابد و این شرکت‌ها بخش عمده‌ای از صنعت چاپ را شکل می‌‌دهند.

- شرکت‌های متوسط و به‌ویژه شرکت‌هایی که از بازارهای تخصصی و تعریف شده برخوردار نیستند، تحت فشار شرکت‌های بزرگ‌تر قرار خواهند گرفت.

- سودآوری صنعت چاپ کماکان تحت فشار حاشیه سود صنعت باقی می‌‌ماند.

- سرکردگان و پیشتازان عرصه سودآوری، کماکان به کسب سود خواهند پرداخت. آن‌ها در همه حوزه‌های خرید سایر شرکت‌ها، کنترل هزینه‌ها، اقتصاد و نیروهای ماهر، به طرزی موفق عمل خواهند کرد.

- از دیگر سو باید تأثیر برنامه‌های <خدمات مدیریت چاپ> را بر محیط کاری مبتنی بر درخواست‌های مشتری در نظر گرفت.

مدیریت بدون بینش‌

عدم تعهد مدیریت به اجرای تغییر و نوآوری و پرهیز از داشتن یک بینش رقابتی برای آینده می‌‌تواند به عنوان یک تهدید مطرح باشد. این در حالی است که تغییر در بینش مدیریتی و رفتار سازمانی کارکنان و ایجاد تغییر در زیرساخت‌های مدیریتی می‌‌تواند دست‌کم در حد بیست درصد مؤثر باشد و باعث ارتقای کیفیت، ذخیره‌سازی و بهره‌برداری بهینه از زمان و ظرفیت‌های موجود باشد.

برندگان این عرصه شرکت‌هایی خواهند بود که از نیروی کار ماهر، برنامه‌های آموزشی و مدل‌های تجاری برخوردار باشند.

‌موانع سیستم تولید انعطاف‌پذیر

برای این‌که شرکت‌های چاپی به یک سیستم تولید انعطاف‌پذیر برسند، دوازده مانع وجود دارد:

- فقدان مدیریت متعهد

- فقدان بینش و اهداف مشترک‌

- قصور در تبعیت از مثال‌ها و مصداق‌ها

- عدم نوآوری‌

- آتش‌نشانی مستمر معلول‌ها را دیدن و به علت‌ها بی‌‌توجه بودن مترجم

- عدم درک کارمندان‌

- عدم درگیر شدن مدیریت میانی‌

- رکود پس از راه‌اندازی‌

- قصور در به‌کارگیری و استقرار

- عدم وضوح در آینده سازمانی‌

- قصور در ایجاد تغییر پس از کسب آن‌

- درک این مقوله که پدیده <مدیریت تغییر>، خود به مدیریت نیاز دارد.

بینش و تعهد

عدم حرکت به سوی تولید قابل انعطاف غالباً از دیدگاه‌های سطحی و منقطع ریشه             می‌‌گیرد. ایجاد سیستم تولید قابل انعطاف در گرو داشتن دیدگاه‌های مبتنی بر کل‌نگری است و این امر به این معناست که تغییر سیستم تولید فقط جنبه فنی ندارد بلکه سیستم مدیریتی سازمان را هم باید در برگیرد و در چنین رویکردهای مبتنی بر کل‌نگری است که دیدگاه‌ها و رفتارهای سازمانی و همچنین فرایندهای رسمی و ساختاری نیز تحت تأثیر تغییرات قرار می‌ گیرد. اکثر مشکلات در این زمینه از نگرش‌های کم‌درخشش و بی‌‌فروغ ناشی می‌‌شود، از نگرش‌هایی که می‌‌خواهند تغییرات را با تقسیم‌ مصنوعی میان مدیریت ارشد اما بی‌‌تعهد و بی‌‌باور به مشورت با کارکنان دنبال کنند و این اتفاقا یکی از دلایلی است که شرکت‌های اروپایی نتوانسته‌اند سیستم تولید قابل انعطاف را به راه بیندازند و در تمام تلاش‌هایشان با شکست مواجه شده‌اند.

برای این‌که یک تغییر با موفقیت انجام گیرد به ارتباطات، آن هم به ارتباط با کلیه الزامات نیاز هست و به برنامه‌هایی که همه بتوانند با اتکای به آن در ایجاد تغییرات مشارکت کنند.

مدیریت ارشد و میانی‌

با این همه، هنوز این باور در میان تولیدکنندگان ماشین‌آلات چاپ در اروپا وجود دارد که سیستم تولید قابل انعطاف دوای آن‌هاست (این نکته در مورد چاپکاران انگلیسی هم صدق می‌‌کند) و با این سیستم است که بهره‌وری افزایش می‌‌یابد. اما نگاهی مقایسه‌ای نشان می‌‌دهد که دست‌اندرکاران صنعت چاپ انگلیس در قیاس با چاپکاران انگلیسی مستقر در آمریکا، عقب‌تر هستند.پژوهش شرکت Mckinsey ‌ِ‌ Company نشان می‌‌دهد که میانگین تولیدکنندگان ماشین‌آلات چاپ در آمریکا سالیانه ۲۲ درصد بازگشت سرمایه دارند و این در حالی است که این رقم برای انگلیس ۶/۷ درصد است.

این پژوهش آشکار می‌‌سازد که مدیریت میانی و مدیریت صف، حامی فرایندهای تولید نیستند و نگاه و نگرش‌شان مبتنی بر عبارت <همین قدر کافیست> می‌‌باشد. در همین حال مشکلات مدیریت ارشد در این عرصه نیز ناشی از عدم شناخت آن‌ها از پدیده <مدیریت تغییر> است.

شکست‌خوردگان‌

یک سناریوی رایج در این زمینه این است که شرکت‌های چاپی تصمیم به ایجاد سیستم تولید انعطاف‌پذیر می‌‌گیرند و پس ازچندی با ایجاد یک یا دو تغییر مختصر آن را رها          می‌‌سازند. این نوع شرکت‌ها قطعاً در آینده بقا نخواهند یافت.

یافته دیگر پژوهش مزبور، شکست قابل پیش‌بینی شرکت‌هایی است که خودشان پایان راه را دیده‌اند و علی‌القاعده به فهرست شکست‌خوردگان افزوده خواهند شد.عامل دیگری که باعث شکست می‌‌شود فقدان بینش مشترک در بین اعضای سازمان است. تعهد به بینش مشترک ابتدا باید در سطح مدیریت عالی صورت گرفته و از طریق آنان به بدنه سازمان منتقل شود. در واقع مدیریت ارشد باید دست در دست مدیریت میانی با تعهد به سوی اهداف و بینش مشترک گام بردارد تا بقیه کارکنان با تاسی از رهبران خود و دیدن این‌که آن‌ها در این مسیر مصمم هستند، به مشارکت در اجرای تغییر بپردازند. نقش مدیریت میانی در این زمینه تا اجرای آخرین اهداف بسیار مهم است. در چنین حالتی همه می‌‌دانند چه باید بگویند و چه می‌‌خواهند، اما آن‌ها اگر موضوع را فهم نکرده باشند و صرفاً نظاره‌گر حرکات عده‌ای دیگر باشند،‌کار به پیش نخواهد رفت. اشتباه در این زمینه هم باعث شکست شرکت‌های چاپی خواهد شد.