TQM و تغییر و توسعه سازمانی بوسیله توماس پاکارد
مقدمه :
در حالیکه کل کیفیت مدیریت ، پروسه اساسی بر توسعه کاربرد سازمانی است . ارزش آن تنها از طریق پروسه تکمیل سرتاسر÷ و جامع تضمین می شود.
هدف این فصل : تشریح جنبه های کلیدی تکمیل تغییر سطح کلان سازمانی است که به فرد امکان می دهد تا بطور موفقیت آمیزی TQM را انجام دهد . ابتدا فضا ( متن ) تنظیم می شود . بواقع TQM تغییر سیستم های سطح کلان و اصول راهنما و ملاحظات ناشی از مقیاس تغییر است که معرفی می شود . بدون توجه به عوامل متنی ، تغییرات گسترده بدرستی طراحی نمی شود . انتظارات و کارمندان (کارگران و مدیران ) بعنوان جنبه دیگر متن ارزیابی می شود تا جایی که تکمیل طرح که با آنها سرو کار دارد بعداً بررسی خواهد شد . انجام عامل تغییر برای حضور مقاوم و طراحی آنها ضروری است تا جایی که پروسه متوقف نشود . بعد مدل تکمیل ارائه می شود از جمله بحث اصول کلیدی . سر پرستی دیدگاهی بصورت چشم انداز رو به رشد برای فرد ی است که TQM را می سازد .
در سالهای اخیربحث در باب مدیریت تغییر و سرپرستی به سرعت رشد یافته و کاربردها مبتنی بر یافته های تحقیق موفق بودند . استفاده از اصول تست شده به عامل تغییر امکان دارد تا از اختراع مجدد چرخ شفاهی پرهیز کند .
اما تکمیل اصول با بازبینی مراحل در اداره تحول به سیستم جدید و روشهای کمک بر سازمان سازی پروسه بصورت بخشی از فرهنگ سازمان بودند. این بخش نیز با نگارش اخیر در مدیریت تحول و سازمانی شدن تغییر اعلان شد . سر انجام بایدها و نبایدهای مختلف ارائه شدند.
اعضای سازمان ، و استانهایی در باب ظهور برنامه های جدید ، فنون سیستم ها یافتی در واژه شناسی اخیر ، الگوها داشتند . کارمندانی که از خط کارگر به سطح اجرایی رسیدند ، مثل پدیده ای با ترکیب نا امیدی و تحول همراه بودند ، بعضی مدیران به کنفرانس می روند یا در بعضی موارد ایده بزرگی داشتند
( مبتنی بر تهدید یا نا امیدی مثل نیاز اضطراری بر کم کردن هزینه ها بود ) و اینها تکمیل کار را اجباری می ساختند . احتمالاً برنامه انتظارات مردمی را اعتلا می داد که این بار توسعه یافته و مدیریت به ایده های آنها گوش می داد . این برنامه با تلاش بیشتری معرفی شد . طرحها ارائه و چین ها به حالت عادی برگشتند . مدیر نسبت به کارمندان غیر واکنشی نا امید بود ، کارگران نیز بدنبال کار خوب بودند و راجع به مدیران سطح متوسط مقاوم بودند. متاسفانه خود برنامه با ارزش بود . ما ساختمان تیم (یا توسعه سازمان یا سیکل کیفیت ) را از نو ساختیم و کار نکرد . پروسه تغییر TQM وقتی کار می کند که بدرستی تکمیل و مفهوم سازی شود اما متاسفانه هر سازمان متفاوت بود . و پروTQMسه ها بصورت " خارج از دستور " اقتباس می شوند . مدل تغییر سازمانی مثل " خرید یک برنامه کامل مثل بسته کیفیت از فروشنده است . بویژه در بخشهای غیر انتفاعی و دولتی ، کاربردهای جز ارائه بر خلاف توافق مدیریت و کارمندان ثمری ندارد . این فصل بر روشهای جلوگیری از این موارد نا امید کننند ، تکیه داره .
بطور خلاصه ، هدف باز بینی اصول تغییر موثر و پیشنهاد کاربردهای خاص TQM است . چندین فرضیه پیشنهاد شدند :
1 ) TQM روش تغییر موثر و حیاتی به هنگام نصب درست است .
2 ) همه سازمانها مناسب TQM نیستند
3) پیش شرطها ( تناسب – آمادگی ) برای TQM موفق ایجاد می شوند
4) توافق سرپرستی با تغییر فرهنگی کلان و بزرگ ضروری است . در حالیکه مسایل در اقتباس TQM در دولت و سازمانهای سرویس اجتماعی شناسایی شدند ، TQM می تواند در صورت اصلاح درست بخوبی باشد .
TQM بصورت تغییر سیستم های سطح کلان
TQM در اولین نگاه بصورت تغییر در تکنولوژی ساختمان و روش انجام کار است . در خدمات انسانی ، به معنای پردازش سرویس و ارائه روشها بر آنها و پروسه های سازمانی مثل کار ، پروسه اشتغا ل و سایر روندهاست . اما TQM تغییر در فرهنگ سازمانی ، هنجارها ، ارزشها و سیستم ها در باب کاربرد و سازمانی است . سر انجام این تغییر در سیستم سیاه سازمانهاست : پروسه های تصمیم گیری و مبانی قدرت ، برای تغییر پایدار تغییر در سه بعد مرتبط است .
TQM بصورت تغییر تکنولوژی موفق نیست مگر اینکه ابعاد فرهنگی و سیاسی بخوبی حضور یابند .
بسیاری بیان نمودن که TQM به تغییر پایدار در فرهنگ و روش کار سازمان می انجامد . عامل بنیادین ، سرپرستی از جمله فلسفه ، سبک و رفتارات . اینها بصورت عوامل ارائه شده بوسیله سرپرست هستند بسیاری از سر پرستهای امروزی سبک مشارکتی را بر می گزینند که تا حد قابل درکی عملی نیست . هر مدیر در باره تغییر فرهنگی جدی نیست مثل اینکه TQM باید احساس فرد را با توجه به این عوامل انعکاس دهد . برای بسیاری از مدیران برنامه فردی توسعه سرپرستی ، پیش زمینه ای بر کاربرد موثر بصورت عامل تغییر داخلی با اختصاص TQM است . سایر ملاحظات کلیدی با پیوند میان سیستم های مختلف سازمانی سروکار دارند . مثلاً سیستم های منبع انسانی از جمله طراحی شغل ، انتخاب پروسه ها ، جبران و پاداش عملکرد و آموزش و توسعه با فرهنگ جدید TQM مرتبط اند . اینکه تغییرات در سیستم های دیگر ضروری اند ، کمتر مشهود است . سیستم های اطلاع رسانی نیازمند طراحی مجدد بر بر آورد و مسیر یابی چیزهای جدید مثل کیفیت سرویس هستند . پروسه های مدیریت های نیازمند توجه از طریق پیوند مجدد بودجه بندی و سیستم اختصاصی منبع هستند .
ساختار و و طراحی سازمانی تحت TQM متفاوت است :
لایه های مدیریت کاهش و نقشهای سازمانی قطعاً تغییر می کند . مدیریت میانی و سرپرستهای ارشد به روشهای جدید عمل می کنند . بجای عملکرد بصورت مشاور، دستور دهند. وعوامل کنترل ، بصورت مدیران مرزی هماهنگ کنند ، و سرپرستهایی کاری کنند که به کارگران در انجام بهتر کار کمک می کنند . برای ارتباط با ترس ناشی از اخراج ، تمام کارمندان باید اطمینان یابند که هیچکس شغل را به صورت برآیند تغییرات TQM از دست نداده است : شغل ها تغییر می کنند اما هیچکس اخراج نمی شود باید توجه نمود که ما مدیران سطح میانی ، تغییر می کنیم اما جابجا نمی شویم . این اصل عدم اخراج بوده متداولی در پروسه تغییر کار مدیریت مثل کیفیت پروژه های کاری برای چندین سال است .
دیگر سیستم ها این است که TQM باید از برنامه استراتژیک سازمانی برامده و مبتنی بر انتظارات سهامدار باشد . این نوع برنامه ریزی و نهوئه ناشی از روابط محیطی ، توجه بیشتری بخودی طلبد اما هنوز در خدمات بشری موسوم است . همانطوریکه در ذیل بررسی شد TQM مبتنی بر شرایط محیطی مثل نیاز بر کم ساختن هزینه یا تقاضا برای افزایش واکنش به سهامداران پیشنهاد می شود . مدیر TQM را بورت روشن بررسی در سطح کلامی می داند چون بسیار مرسوم است . این محرک خوبی برای استفاده از TQM نیست و به کاربرد مصنوعی می انجامد. که به ضعف و نا امیدی منجر می شود . TQM باید از پیش جهت بندی شود باید بکار رود چون سرپرستهای سازمانی نیازمند تاثیر گذاری هستند . باید با نتایج بررسی و بصورت عامل پایانی مطرح نشود . اگر TQM بدون بررسی نیازهای واقعی سازمان و شرایط معرفی شود ، آنوقت باید به زعم مدیران و کارگران ، با تردید به آنها توجه نمود . ما به بررسی روشهایی می پردازیم که در آنها افراد با TQM واکنش نشان می دهند .
انتظارات دادلاک مردم
بسیاری از کارمندان TQM را بصورت سیکل های کیفیت ، مدیریت اشیا و بودجه بندی مبتنی بر صفر می دانند . همانطورکه در بالا گفتیم . TQM باید بصورت برنا و جدید نباشد . اما به مسایل کلیدی سازمان ، نیازها و رسوم مرتبط است . مارتین بیان کرد که TQM بصورت روح مدیریتی متداول با کار است . مثل MBO یا ZBB و اقتباس آن راحت تر است .
کارگران ، مدیریت را راجع به محصول می دانند نه نیازهای پرسنل . ابتکارات مدیریت بر مسایلی مثل بودجه یا هزینه متمرکز اند که با کارگران تحلیل نمی شوند . پرسنل ، کیفیت را بصورت بی نیاز به توجه می دانند . معتقدند که خدمات آنها عالی بود ، یا کیفیت در این روزها مشکل جانبی است .
برای کارگر مراقب کودک کار و روزانه و تغییر موارد شدیدتر سوء استفاده همگی از یک جنبه اند . بعضاً بخاطر سرویس های پر متقاضی ، و به خاطر آموزش حرفه ای کارگران سرویس خدماتی که ارزش بیشتری بر فعالیت های خدماتی با مشتریان دارد. فاقد علاقه به زعم بسیاری از کارگران در کارآمدی و تاثیر گذاری است . این چالش بوسیله تمام مجریان و علاقمندان به TQM معرفی می شود.
کارگران نیازها و مسایلی مثل فراگذاری کمتر و بوروکراسی کمتر دارند که متفاوت از بقیه است . برای کار با TQMبه کارگران نیازمند بررسی ( توسعه کیفیت از دیدگاه خود ) و چگونگی کمک TQM هستند . روشهایی برای معرفی اینها وجود دارند.
TQM بر کیفیت ، مدیریت و کارگران و توسعه روشها متمرکز است که فعالیت های بوروکراسی را حذف ، سرمایه را حفظ و منابع انسانی بیشتری را برای فعالیت های اسا سی بویژه سرویس مشتری حفظ می کند .
منابع مقاومت
تکمیل تغییر سطح کلال مثل TQM با مقاومتی روبرواست که باید مستقیماً با عوامل تغییر معرفی می شوند . عنصر کلیدی TQM با مشتریان کار می کند و فرضیه انحصار با زخورد/ انتظارات از مشتریان / متقاضیان و همکاری با آنها شاید در تعریف کیفیت ، یک مورد اساسی در بسیاری از آژانسها بویژه بکارگیری مشتریان غیر داوطلب (یعنی خدمات مراقبتی ) است و علاقه تاریخی کارگر به استفاده از آمار و داده ها در خدمات انسانی با دیدگاههای TQM مطرح است که دست یابی و تحلیل داده ها در باب کیفیت سرویس را مهیا می کند در سطح دیگر ، مقاومت مدیریتی به تقویت کارمند ، وجود دارد.
اعتبار تصمیم گیری را در شرایط صفر بررسی می کنند . اگر کارمندان در تصمیم گیری بیشتر حضور یابند ، مدیران کمتر خواهد بود . اصل درگیری کارمندان این است که هر سطح تقویت شد، و مدیران هیچیک از اعتبارات قانونی خود را از دست نمی دهند . با تردید تغییر در نقشها وجود دارد.
همانطور که در بالا گفتیم زمان کمتری را صرف کنترل نمود . و بیشتر بر تسهیل تاکید داریم . برای بسیاری از مدیران سنتی ، این تحول نیازمند تدریس تعلیم خود و بازتابی و تضمین از مدیریت ارشد است که در معرض خط جابجایی قرار ندارند.
مقاومت در سایر قسمتهای سازمانی وقتی بروز می کند که TQM بر مبنای متعارف یا برنامه های خاصی روی دهد . کانتر این دیدگاه را بصورت بخش بندی می داند . هر واحد یا برنامه بصورت مجزا یا بیمانند بدون یادگیری از دیگران و عدم همکاری با آنهاست . این در سند روم اختراع نشد - جای داره –و درتوسعه ابتدایی اید – احساس مالکیت نداره – در سطح جامع تر، مقاومت کارمند به نمونه های صنعتی در TQM مثل سیاه کالا یا ترتیب است.تاکتیک های چندی وجود دارند که در ارتباط با مقاومت به کاربر TQM مفید اند . آنها با مقاومت قانونی و تاکتیک های متغییر مبتنی بر آن با استفاده از سرپرستی موثر بر بکار گیری افراد با درک TQM و استفاده از حضور کارمندان سروکار دارند.
فن مناسب بر شناسایی زمینه های مقاومت ، تحلیل زمینه زور است . این فن ابتدا بوسیله کورت لوین بصورت ابزار را ارزیابی برای تغییر سازمانی توسعه یافت . حاوی ایجاد زمینه در نیروهای بر آمده است که به تغییر کمک می کند و نقاط مقاومت می باشد . با شناسایی هدف تحقیق و تکمیل TQM شروع می کنیم – اینرا با ترسیم خطی در پایین کاغذ شروع می کنیم . در سمت چپ خط موازی می کشیم که حالت اخیر سازمان را معرفی می کند . پروسه تغییر حاوی حرکت از حالت اخیر به حالت ایده آل آتی با استفاده از TQM است . در سمت چپ خط دوم ( حالت اخیر ) تمام نیروها ( افراد گروههای کلیدی یا شرایط ) را عنوان می کنیم که به تکمیل TQM می انجامد.
اینها شامل فشارهای محیطی مرتبط به کاهش سرمایه ، پرسنلی که بیشتر در گیر تصمیم گیری آژانس هستند و کاربردهای موفق TQM می باشند . از طرفی فهرست محدود کننده نیروها که تغییر را سخت تر می سازند . نمونه ها شامل ترس مدیریت میانی از فقدان کنترل ، کمبود زمان برای کارگران و تردید مبتنی بر ضعیف سازمانی ناشی از تغییر می باشد . پیکانهای هر دو جهت که به حالت اخیر می رسند ، متوقف شدن نیروها را معرفی می کنند . هر نیرو بدو روش ارزیابی می شود : قدرت و توان تغییر .