تحقیق مقاله رهبری

اصولا فرایند رهبری مبتنی بر عشق و محبت دربرگیرنده چهارم مفهوم اصلی است که به ترتیب عیارتند از :

توجه کردن (Carring)

شریک شدن (Sharing)

احترام گذاشتن (Recpect)

مسئولیت  (Responsibility)

ازآنجاییکه ما رهبری را با فرایند نفوذ (Influence) قرین میدانیم یک مدیر به عنوان یک رهبر موفق و موثر بایستی با توسل به مکانیزمهای مختلف درقلوب کارکنانش نفوذ نماید وسپس با فراهم آمدن این پیش شرط اصلی با بکارگیری چهارم مفهوم فوق الذکر به یک رهبری موثر دست بزند.

فرآیند رهبری توأم با عشق و محبت دارای سه مرحله اساسی است :

1-  اظهار محبت از جانب رهبربه فرد

2- اظهار فرد نسبت به رهبر

3- اظهارمحبت رهبر به فرد (جامعه) بصورت متعامل رهبری مبتنی بر عشق ومحبت

چهار نوع رهبری قابل تمیز از یکدیگرند.

مرد قوی : Strongman

معامله گر : Transactor

قهرمان دوراندیش : Visionary hero

رهبربرتر : Super leader

هفت گام در رهبری برتر :

برای فوق رهبر جوهر تلاش وتقلاء رهبری پیروان به منظور کشف نیروهای بالقوه درونی آنها می باشد. چگونه یک فوق رهبر می تواند سایرین را بنحوی رهبری کند که آنها بتدیل به خود – رهبران موثر درجهت مثبت شوند ؟ چگونه یک فوق رهبر می تواند سایرین را رهبری نماید بنحوی که آنها خودشان را رهبری کنند ؟

ما هفت گام لازم جهت نیل به این اهداف را نشان خواهیم داد. خواهیم دید که بعضی از مشخصات خلاصه شده برای سایر انواع رهبری بخشی از فوق رهبری می باشند ( بعنوان مثال استفاده از پاداش)، ولی همانگونه که شکل 1 نشان می دهد کانون توجهات فرایند رهبری وبنیان قدرت وروابط میان فوق رهبروپیروان خیلی متفاوت می‌باشند.

گام یک – خود رهبر شدن

قبل از آموزش چگونگی رهبری دیگران اهمیت دارد ابتدا یاد بگیریم که چگونه خودمان را رهبری کنیم. درنتیجه اولین گام برای فوق رهبر شدن یک خود – رهبر شدن است.

درمصاحبه ضبط شده ای از آرشیو هاولت پارکارد[1]ودیوید پاکارد[2] مؤسس شرکت هاولت پاکارد[3] آمده که درزمان جوانی چگونه عادت داشت که یک برنامه کارروزانه

بعنوان استراتژی برای انجام امورات خود داشته باشد.

(من مصمم بودم هر چیزی را به شکل سازمان یافته داشته باشیم، .... مشخص بود که چه کاری را درهرساعت از روز می خواهم انجام بدهم .... فرصتهای زمانی را صبح ها جهت مطالعات معین اختصاص می دادم .... شما مجبورید که زمان خودتان را تخصیص بدهیدو....) درسنین جوانی دیوید پاکارد مهارت های خود – رهبری را که برای موفقیت های اجزائی آینده اش بسیارحساس گشت رشد وتوسعه داد. خود – رهبری تسلط ونفوذی است که مابرروی خودمان اعمال می کنیم تا خود- تحریکی وخود – هدایتی کافی را جهت رسیدن به هدف بوجود آورده باشیم. فرآیند خود – رهبری شامل ماتریسی ازاستراتژیهای وابسته به دانش ورفتاری بمنظورافزون نمودن کارآئی شخصی می باشد.

خود- رهبری جوهره پیروی مؤثرمی باشد. وقتی یکی از مدیران از مدیران اجرائی شرکت فورد[4] اظهارداشت که ( ما مدیریت مشارکتی را شروع کردیم ولی نمی دانستیم که برای زیردستان چه مفهومی دارد!) مسئولیت پیرو چه می باشد؟ او درموقعیت مدیریت مشارکتی چگونه رفتاری از خود نشان می دهد ؟ توسعه مهارتهای خود – رهبری پاسخ این سؤال است. از نقطه نظرفوق رهبری پیروان کارآ ومؤثرتردرحق خود رهبرمی باشند. آنها دررهبری خودشان مهارت یافته اند.

گام دوم : مدل خود رهبری

وقتی خودمان درخود رهبری تسلط یافتیم قدم بعدی به نمایش گذاشتن این مهارت ها به کارکنان می باشد یعنی رفتارهای خود رهبری ما بعنوان الگو ومدل برای سایرین جهت یادگیری قرار می گیرد. همانگونه که ماکس دی پی[5] رئیس هیئت مدیره هرمن مایلر[6] (مهم نیست که شما چگونه موعظه وپند  می کنید بلکه مهم اینست که چگونه عمل ورفتار می کنید).

ساختن مدل می تواند خود رهبری زیردستان را بر مبنای روز به روزبه دو طریق رشد وتوسعه بدهد. اولیناستفاده ایجاد رفتار جدید می باشد. مخصوصا رفتارهایی خود رهبری نکته اصلی اینست که یک نفرکارمند می تواند یک رفتار کاملا جدید را یاد بگیرد مخصوصا خود رهبری را بدون آنکه واقعا آن عمل را انجام بدهد. مدیران اجرائی که «خود – آغازگر»[7] ومنضبط اند دوست دارند که زیردستانی با همان خصوصیات داشته باشند. مجریان مخصوصا مسئولیت ویژه ای دارند تا بعنوان نمونه «خودرهبری» که می خواهند زیردستانشان مشابه آن شوند باشند.

دومین استفاده شامل : تقویت رفتارهای «خود رهبر» فرا گرفته قبلی است. رفتارهای خودرهبری از طریق مشاهده پاداش های دریافتی توسط سایرین برای رفتارهای مطلوب شان می تواند زیادترگردد. مشاهده شده است که بعنوان مثال وقتی که یک خانم مسن بدلیل بهبود روش بازرسی جدیدی که در تاندم کامپیوتر[8] انجام داده بود موفق به دریافت جایزه ای شد اظهار خوشحالی نمود. او این روش را با ابتکار مشخصی بوجود آورده بود. اومثل یک خود رهبر عمل نموده بود. این رخداد بعنوان یک مدل سمبولیک برای سایرین کارکنان درمؤسسه تاندم[9] مطرح گشت. مدیریت با عکس العمل خویش روشن ساخت که آغاز نمودن استراتژیهای (بازرسی رویه ها) مطلوب است واین نوع اعمال تشویق وپاداش داده می شوند امید به نیت قصد اینکه دیگر کارکنان رفتار ابداعی را درک می کنند تا بطوربالقوه برای پاداش داده شوند بیش از این اهداف تشویق شده اند ومحرکهایی که جهت خود رهبری ابداعی پخش شده اند رخ می دهد درس ازTandem دردرست رخ داد.

گام سوم : تشویق خود هدف گزینی[10]

تعیین اهداف بطور کلی یکی از جنبه های مورد تحقیق جاری درمورد عملکرد ورفتار کارکنان بوده است. درنتیجه این تحقیقات گسترده چندین اصل عمومی بدست آمده است.

اولا : به نظرمی رسد تعیین هرنوع بهدفی بهتر از نداشتن هرگونه هدفی باشد. وجود محض هدف موجبات متمرکزشدن انرژی وتوجه کارکنان خواهد شد. این موضوع یکی از عمومی ترین یافته های تحقیقاتی روانشناسی سازمانی است. بعلاوه اهداف معین بهتر از اهداف مبهم ونامعلوم است.

همچنین بطور کلی اهداف دشوارترمنجربه عملکرد بالاترمی شوند البته بشرط آنکه اهداف مورد قبول وپذیرش کارکنان باشند.

ثانیا : بسیاری معتقداند که مشارکت درانتخاب وتعیین اهداف منجربه ارتقاء عملکردها خواهد شد. منطق کاراینست که کارمندی که هدف را ارخود می داند. بیشترمتمایل خواهد بود تا تلاش لازم را برای رسیدن به آن هدف بنماید. البته فکر وعقیده مشارکت بطور خیلی نزدیکی با جوهروجودی وماهیت خودرهبری مرتبط می باشد.

ازآنجائی که هدف اصلی از خود رهبری بالا بودن عملکرد زیردستان از طریق رشد توانائی های خود رهبری آنها می باشد لذا انتخاب وتعیین اهداف توسط خود نقش کلیدی را دارد. نکته مهم که باید بدان توجه نمود اینست که برگزیدن هدف یک « رفتاریادگرفتنی» است. یعنی یک مهارت یا یکسری اقدامات می باشد که کارمند می تواند در طول مدت زمان درخودش بارورنماید. ورفتاری لحظه ای آنی نمی باشد که هرکارمند جدیدی درشروع کارش قادر به آن باشد. ازآنجائی که خود هدف گزینی امری است که باید یادگرفته شود لذا فوق رهبر باید که بعنوان الگو ومربی نقش خود را ایفاء نماید. فوق رهبربه کارکنان کمک می نماید تا ایشان یاد بگیرند چگونه بطور موثراهداف فعال کننده ای را برای خودشان انتخاب نمایند. درمیان جالب ترین مثال های آموزشی درزمینه خود هدف گزینی برنامه «محققین» شرکت آی بی ام IBM است. این دانشمندان سطح بالا درمورد آنکه چگونه منابع واقعی اختصاص خواهند یافت اتخاذ تصمیم می کنند. آشکارا براین باور است که سرمایه گذاری روی توانائی‌های خود رهبری این دانشمندان برجسته دردراز مدت بسود خود را خواهد داد. سایر سازمان ها بهتر است که ازمثال فوق سرمشق بگیرند.

درمقاله از نشریه بیزنس ویگ[11] رهبر یک تیم از مکانیک ها بنام آلوین آلیس[12] درکارخانه

مونسانتوگرین وود[13] گفته است که «من بیست سال قبل می دانستم که باید کارخودم را خود اداره کنم ولی هیچکس نمی خواست آنچه را که من می خواستم بگویم یا بشنود» امروزه آلیس[14] بخشی از یک انقلاب وارونه است که بنظرمی رسد رشد وتوسعه جالبی درکیفیت وبهرهوری ازکارخانه گرین وود[15] ایجاد کرده است.

گام چهارم : ایجاد وخلق خطوط وطرح های فکری مثبت

طرح های فکری سازنده عناصرمهمی درخود رهبری موفقیت آمیزمی باشند. قسمتی ازنقش فوق رهبرانتقال طرح های فکری مثبت به زیردستان می باشد. بویژه فرآیند ایجاد امید به خود (انتظارمثبت ازخود) که مهم می باشد.

گاهی ولیکن بویژه دردوران آغازین شغل جدید کارکنان رفتارهای طبیعی و مناسب درارتباط با تفکرسازنده درمورد خودشان را ندارند. آنها شک وتردید همراه با ترس دارند. ( یک کمبود عمومی اعتماد به نفس). دراین مرحله اقدامات فوق رهبرحیاتی وبحرانی می باشد. دستورات مثبت او بعنوان قائم مقام موقتی برای طرح های فکری سازنده خود کارمند به کمک او می آیند. همانگونه که درمقاله اخیر فورچون[16] توسط جک ولچ[17] مدیرکل جنرال الکتریک بدان اشاره شده است او معتقد است که این عمل نقش بحرانی دارد. «مانیازداریم که اعتماد به خود را درعمیق وجود سازمان وارد می‌کنیم ... ما مجبوریم که مفاهیم چند صد سال گذشته را باطل وبی اثر سازیم ومدیران خود را متقاعد نمائیم که نقش آنها کنترل مردم وقرارگرفتن دررأس همه چیز به عوض راهنمائی کردن انرژی بخشیدن وبه هیجان و شوق آوردن نمی باشد.

توجه به طرح های فکری مثبت سازنده همچنین امکان دارد وقتی که کارها خوب پیش نمی روند مخصوصا بحرانی شوند. درکتاب جوپاترنیو[18] فوتبال راه من که بوسیله های من و وایت[19] نوشته شده است مربی بسیار موفق فوتبال تاکید نمود که بیشتر نمودن احترام واعتبار خود قسمتی از معادله را می سازد. «وقتی که کارکنان دروضع نامطلوبی قرار دارند ... وقتی که جوخه درشرایط بدی قرار دارد.... وقتی آنها درخودشان تردید دارند ... درآن صورت نقش هدایت او می تواند شیوه مثبتی باشد. لحظه ای که من احساس می کنم که آنها شک وتردید درارتباط با توانائی شان برای انجام کار دارند» .... بلافاصله داخل معرکه وموضوع شده وصحبت ازآن که آنها چه بازیکنان خوبی اند وچه کارهای بزرگی راانجام داده اند می کنم. او براعتماد وغرورتأکید دارد. « یک مربی باید بتواند سه موضوع را دراعضا تیمش ایجاد کند .... غرور موازنه واعتماد بخورد.»

فوق رهبر طرح ها وخطوط فکری مولد را با آگاهی دقیق واطمینان به توانائی کارکنانش ایجاد می کند تا درنتیجه برمیزان سطح تلاش ورقابت فعلی او بیفزاید. پشتیبانی وتشویق ضروری اند. از بسیاری جهات این اظهار نظرواطمینان جوهر وضعیت درونی درمرحله « مشارکت هدایت شده » می باشد که درآن فوق رهبر به هرکارمندی یاد می دهد که چگونه خود را رهبری کند البته این مرحله را بعدها دراین مقاله مورد بحث قرار خواهیم داد.

اگر فردی معتقد باشد به اینکه کاری می تواند انجام شود آن باورانجام یافتن آن امررا متحمل ترمی کند. بسیاری از مواقع از طریق اظهار اطمینان واعتماد فوق رهبر خطوط فکری مولد رفتارهای فکری سازنده را ایجاد می کند.

گام پنجم : رشد خود رهبری از طریق پاداش و توبیخ های سازنده

یکی از استراتژی های بسیارموثر وقوی دررشد دادن خود رهبری پاداش دادن وتقویت کردن است. برای اکثربخش ها نقطه نظرهای مرسوم استفاده از جوائزسازمانی برپاداش های خارجی به جهت تقویت عملکرد متمرکز می باشند. مثل سیستم پرداخت که محرک وبرانگیزاننده می باشد.

ما بااین نقطه نظرمدیریت رفتاری هم رأی می باشیم وعموما معتقد هستیم که پاداش های مادی بایستی که برای تقویت رفتارهای مطلوب مربوط به کار مورد استفاده قرار گیرند. با وجود این پاداش ازدیدگاه فوق رهبر جنبه تازه ای دارد. اگرمنظورفوق رهبرهدایت سایرین ازطریق  خود رهبری باشد درآن صورت یکی از اجزاء اساسی آموزش دادن به کارکنان ازاین نظراست که چگونه به خودشان پاداش بدهند وچگونه درکارخودشان سیستم پاداش های طبیعی رابرپا کنند. فوق رهبری تلاش می کند که یک سیستم پاداشی را مهیا سازد که برخود اجزائی وپاداش طبیعی تاکید کند از نظر مقایسه توجه وتاکید کمی برپاداش های تعششن شده از بیرون از انسان می نماید. بدین ترتیب کانون توجهات از نوع مادی پاداش به تاکید قوی ترروی پاداش های طبیعی که بیشتراز خودکار و وظیفه نشأت می گیرد وروی پاداش های خود اجرائی انتقال می یابد.

معمولا به این معنی است که مردم نیاز به آزادی برای انجام کارهایشان ( از طرفی که بیشترین ارزش را برایشان ایجاد کنند وبتوانند درآن پیشرفت داشته وکامیاب شوند) را دارند. یعنی به طریقی که بیشترین پاداش طبیعی را دریافت می نمایند درکتاب داستان ما تا کنون ویلیام مک نایت مدیر کل قبلی شرکت تری ام 3M درطول بحرانی ترین سال های تری ام که منجر به بوجود آمدن داستان موفقیت سازمانی تری ام شد نقل شده است که معتقد به انجام کارها توسط کارکنان بطریقی که می خواستند بود. او می گفت «مردان وزنانی که نسبت به آنها ما اختیارات مسئولیت داریم اگر آدم های خوبی باشند کارشان را آنگونه که باید انجام خواهند داد. اینها مشخصاتی است که ما می‌خواهیم وباید مورد تشویق قرار گیرند.»