یکی از اصلی ترین دغدغه های دائمی مدیران، شیوه هماهنگ سازی همه فعالیتهای سازمان برای وصول به یک برونداد و پیامد مشترک در جهت اثربخشی سازمان است. بنگاههای پیشتاز و اثربخش، قادرند همزمان با توسعه بازار و محصول، تعداد بیشتری از کارکنان، با تخصص های متنوع و طبیعتا با مختصات فکری و شخصیتی متفاوت را به کار گیرند. هر چه میزان این تنوع افزایش یابد، به صورت طبیعی هماهنگ سازی این عناصر نیز پیچیده تر و سخت تر خواهد بود. تمام تکنیک ها و نظریه هایی که با محوریت «مدیریت سازمان های پیچیده» ارائه می شوند برای فائق آمدن بر این امر خطیر و سخت بوده است. از سوی دیگر قسمت اعظم تلاشهای نظریه پردازان و اندیشمندان عرصه مدیریت و مشاوره پیرامون مباحث تحول و تغییر نیز، برای پاسخگویی به این پرسش اساسی شکل گرفته اند:
چگونه می توان همزمان با تغییر و تحول فضای کاری و توسعه محصول و بازار، هماهنگی بین عناصر و ابعاد متنوع و در حال رشد سازمان را تضمین کرد؟
قسمتی از پاسخ به این پرسش در فضای وبری و با استفاده از تکنیک های بوروکراتیک و ساختاری قابل وصول است. اما مدیران به خوبی واقفند که این ابعاد تنها تامین کننده «هویت جسمانی،مکانیکال و عینی» هماهنگی در یک سازمان هستند. این کالبد و بدنه اگر دارای روح و قلب متناسب و مقتضی نباشد، علاوه بر اینکه کارآمد نخواهد بود، می تواند سرباری گران و ثقیل بر دوش کارایی و اثربخشی سازمان باشد.
سازمان به عنوان یک سامانه اجتماعی، همچون همه سامانه های دیگر می بایست دارای مشخصه توازن (Equilibrium) باشد. این توازن می بایست در هر لحظه، متناسب با سطح توسعه یافتگی سازمان در همان لحظه شکل گیرد، از این رو توازن مورد نظر ایستا نبوده و سازمان می بایست دارای یک توازن پویا باشد.
از سوی دیگر، توازن سامانه اجتماعی می بایست همزمان با حفظ هویت یگانه سازمان در طول زمان حفظ شود. به عبارت دیگر، اگرچه سازمان می بایست به صورت مداوم تغییر را تجربه کند و تن به «شدن» در طول زمان دهد، ولی همزمان با آن می بایست یک نفر متولی حفظ هویت سازمان باشد. به عبارت دیگر ماموریت و ارزشهای پایه‌ای سازمان همواره می بایست مورد محافظت باشند، تا سازمان از مسیر هویت یکپارچه و منحصر به فرد خود منحرف نشود.
حال سوال اینجا است که آیا واقعا این مسئولیت خطیر متوجه یک نفر در سازمان است؟ حفظ هویت، یکپارچگی، هماهنگی و ایجاد نسبتهای بر هم افزا، آن هم به صورت پویا آیا یک وظیفه و کارکرد مقطعی و یگانه است و یا امری فراگیر و مربوط به همه عناصر و واحدهای موجود درسازمان؟
اگر این گونه است، چگونه می توان از انجام درست این وظایف در سازمان اطمینان یافت؟ چگونه می‌توان آن را کنترل کرد؟ نظارت چگونه انجام می گیرد و بر عهده چه کسی است؟
تمامی دغدغه ها و سوالات یادشده، جزو مباحثی هستند که تحت عنوان «فرهنگ سازمانی» و «توسعه سازمانی» از حدود دهه پنجاه میلادی در جهان مورد امعان نظر و توجه زیاد قرار گرفته است. نظریاتی که اندیشمندانی همچون آقای ادگار شاین و یا دیدگاههایی از نوع دیدگاه استعاره‌های سازمانی توسط آقای گرث مرگان، ارائه کرده اند، تلاشهائی هستند که در کنار دیدگاههای دموکراسی صنعتی و نهضتهای روابط انسانی به منظور پاسخگویی به این سوالات ریشه ای بوده اند.
نقطه اشتراک تمامی این نظریات، توجه به این واقعت انکارناپذیر است که بنیانگذاران سازمانها از طریق نمادها، داستانها، اسطوره ها، شعائر، مراسم و... می توانند یک هویت یکپارچه سازمانی ایجاد کنند که در پناه آن، سازمان قادر خواهد بود یک شخصیت یگانه و ممتاز را ارائه کند. در کنار این کارکرد فرهنگ، کارکرد روان سازی و تسریع در ارتباطات سازمانی و کاری از دیگر موارد کارایی فرهنگ سازمانی است.
همان طور که ملاحظه می کنید شکل دهی به فرهنگ سازمانی در حقیقت شکل دهی به یک سرمایه اجتماعی است که در درون سازمان دارای کارکرد هماهنگ ساز و متوازن کننده و در بیرون، تامین‌کننده و به رخ کشنده مزیت رقابتی و منحصر به فرد سازمان است.
کارکردهای یادشده تنها زمانی محقق می شوند که بنیانگذاران و رهبران سازمان قادر باشند ارزشها و باورهای پایه ای را در سازمان همه گیر کرده و یا به عبارت دیگر وجود عاطفی و تمایلات قلبی خویش را در وجود همه همکاران تکثیر کنند. این وظیفه خطیر، همواره جز اصلی ترین وظایف رهبران سازمانها است. نکته اساسی و قابل توجه این است که مدیران ارشد سازمانها عموما خود را متولی هر سامانه و یا موضوعی در سازمان می دانند به غیر از فرهنگ سازمانی. فرهنگ سازمانی عموما دارای متولی نیست، چرا که مدیران ارشد سازمانها اغلب نسبت به اهمیت این موضوع و نقش‌‌‌شان در شکل دهی و مراقبت از آن آگاهی لازم را ندارند. از دیگر سو به علت عدم توجه به این عنصر و بعد حیاتی، درحرفه مشاوره مدیریت نیز شاهد توانمندی بالایی در این زمینه نبوده ایم. نبود تجربه های موفق و بارز در زمینه های «توسعه سازمانی» و همچنین نبود این تجربه ها در زمینه تیم سازی و شکل‌دهی به تیم های کارآمد، از تجلیات بارز این نقیصه اساسی هستند
ایجاد تغییرات در سازمان ها
در سه بعد ساختار و فناوری و نیروی انسانی صورت می پذیرد .
بیشتر تغییرات در سازمانها اتفاقی نیست . تلاش برای کمک به اعضای سازمان توسط یک تغییر برنامه ریزی شده توسعه سازمانی نامیده می شود .
عواقب تغییر سازمانی : استرس
استرس نیرو یا اثری است که شما به هنگام روبرو شدن با فرصت ها ، اجبار یا تقاضایی که فکر میکنید هم نامطمئن است و هم مهم ، حس می کنید .
اجبار و تقاضا می تواند منجر به ایجاد استرس گردد . وقتی اینها با عدم قطعیت در پیامد و اهمیت آن جفت گردند ، استرس بالقوه تبدیل به استرس واقعی می شود .
چگونه استرس می تواند کاهش یابد ؟
1 – از اولین وسایل کاهش استرس اطمینان یافتن از هماهنگی کارمندان با شغل خود است .
2- برنامه ریزی مجدد مشاغل
3 – مشارکت داشتن و سرگرم بودن .
4- برنامه های حمایت از کارمند .
وقتی از مدیران درمورد میزان استفاده از دانایی در شرکتهایشان می پرسید، پاسخ آنها حول و حوش 20 درصد است. جالب اینجاست که اگر آنها به همین سوال درمورد ظرفیت تولید یا بهره وری کارکنان چنین پاسخی بدهند، به طور قطع اخراج خواهند شد. این درحالی است که در اقتصاد جهانی مبتنی بر دانایی (KNOWLEDGE BASED GLOBAL ECONOMY) محور ارزشی سازمانها دانایی است و چندین سال است که یک شرکت دانایی محور – شرکت مایکروسافت – درآمدزاترین و برترین شرکت دنیا بوده است.
فرانسیس بیکن، فیلسوف انگلیسی، چهار قرن پیش گفت: «دانایی، خود، قدرت است». و امروز شرکتها کم کم شروع به درک ارزش این سرمایه کرده اند(1). چالشهای پیش روی شرکتهای قرن حاضر برای بقا در عصر اقتصادی جدید روبه افزایش است. در عصر حاضر نیروی کار، موادخام یا سرمایه منابع اصلی نیستند؛ بلکه دانایی محوریت دارد. اما دانایی غالبا یا اصلا مدیریت نمی شود و یا سوءمدیریت می شود. تصور کنید شرکتی ناگهان با یک بحران دانایی (KNOWLEDGE BLIGHT) مواجه و دانایی موجود در اذهان کارکنان آن ناگهان محو شود. تفاوت ارزش شرکت قبل و بعد از این بحران، بیانگر ارزش سرمایه دانایی شرکت (KNOWLEDGE CAPITAL) است. اما دانایی نیز می بایست مانند هر سرمایه سازمانی دیگر مدیریت شود.
می توان گفت مدیریت دانایی یک فناوری انقلابی است که اطلاعات پراکنده را از مراجع مختلف جمع آوری کرده، آن را به هوش تجاری رقابتی (COMPETITIVE BUSINESS INTELLIGENCE) تبدیل می کند(2). اجرای مدیریت دانایی به مثابه دسترسی – در عرض یک لحظه – به دانایی انباشته طی سالیان متمادی است. این مفهوم مدیریتی به سازمانها امکان می دهد، بدون نیاز به اختراع مجدد چرخ، به صورت کارا به منابع دانایی و تجربیات خود دسترسی داشته باشند.
مدیریت دانایی عبارت است از گردآوری دانایی، قابلیتهای عقلانی و تجربیات افراد یک سازمان و تسهیل بازیابی آنها به عنوان یک سرمایه سازمانی. مدیریت دانایی از یک سو، یک خط مشی مدیریتی و از سوی دیگر یک هنر است. یک خط مشی مدیریتی است؛ زیرا تکنیک های مربوطه قابل تعریف، قابل آموزش، قابل یادگیری و قابل پیاده‌سازی است. اما درنهایت این جنبه هنری مدیریت دانایی است که آن را قابل اجرا می سازد.(4 و 3)
مدیریت دانایی تکامل اخلاق و رفتارهای شغلی کارکنان را هدف گرفته است و خواهان ارتقای مشارکت و همکاری آنها و تسهیم ایده ها، اطلاعات و دانایی – به صورت عمودی و افقی – است. بدین معنا که هدف استراتژی مدیریت دانایی عبارت است از تغییر الگوی ذهنی افراد از «اطلاعات من، برایم قدرت می آورد» به «تسهیم و مشارکت دادن اطلاعات افراد را قدرتمند می سازد». پرواضح است این مفهوم به صورت تنگاتنگی مرتبط با تحول در فرهنگ سازمانی، یادگیری و آموزش بوده، بر دوباره ساختاردهی به اخلاق و رفتار افراد در راستای قابل اجرایی کردن دانایی فردی و سازمانی متمرکز است. از این دیدگاه می توان گفت مدیریت دانایی عبارت است از داشتن آگاهی فردی نسبت به آنچه جمع می داند و به کارگیری این دانایی جمعی از یک سو؛ و داشتن آگاهی جمعی نسبت به آنچه تک تک افراد می دانند و قابل استفاده کردن این دانایی فردی از سوی دیگر؛ و درنهایت آگاه شدن نسبت به ندانسته ها و یادگیری آنها.
در اجرای مدیریت دانایی، قبل از هر چیز می بایست مبنی بر اینکه از مشاور بیرونی استفاده شود یا خیر، تصمیم‌گیری شود. در این راستا باید به دو پرسش پاسخ گفت:
- نقش پیش بینی شده برای مشاور در فرایند اجرای مدیریت دانایی چیست؟
- یک شرکت چه انگیزه ای برای دخالت دادن مشاور می تواند داشته باشد؟
در رابطه با پرسش نخست باید گفت که شرکتها غالبا برای رفع کمبودهای منابع درونی نیاز به دخالت عوامل بیرونی دارند؛ که معمولا مشاوران این نقش را ایفا می کنند. از سوی دیگر، اجرای مدیریت دانایی فرایندی بسیار پرچالش بوده، شرایط پیش بینی نشده متعددی حین اجرا پیش خواهدآمد. ازسوی دیگر، کارکنان غالبا بسیار مشغول هستند و باید برای ایجاد تغییرات، تخلیه اطلاعاتی و مستندسازی داناییهایشان به آنها کمک شود. با چنین مشخصاتی، انگیزه های محتمل برای دخالت دادن مشاوران در این فرایند بدین قرار هستند:
- بهره گیری از مهارتهایی که در شرکت وجود ندارد؛
- مواجهه با محدودیتهای درونی (نهادینه و بارز)؛
- واردعمل شدن بدون نیاز به رعایت خط مشی های درونی؛
- زیرسوال بردن برنامه اجرایی از پیش تعیین شده شرکت؛
- کمینه کردن ریسک؛
- اشاعه یک طرح اجرایی؛
- محوریت داشتن IT/IS؛
- به چالش کشاندن وضعیت فعلی؛
- غلبه بر مقاومت درونی در مقابل تغییر؛
- تسریع تغییر نسبت به تغییر در شرایط اتکا به عوامل درونی؛
- عملکرد تخصصی و با درایت در مقابل عملکرد صرفا تجربی؛
- استفاده کارامد از فشار ذینفعان.
اجرای مدیریت دانایی به منزله در پیش گرفتن مراحل 9 گانه است